Новости

«Мне не нравятся слезы арендаторов, я хочу видеть их улыбки». Правила стратегического управления торговым центром от Марата Манасяна

Владельцы торговых комплексов жалуются на снижение арендных ставок, арендаторы – на падение спроса. Марат Манасян, генеральный директор компании «М1  Solutions» считает, что корень проблем – в модели управления объектами недвижимости. О стратегии работы его компании с торговыми центрами, расположенными по всей России, эксперт рассказал на Байкальском саммите недвижимости РГУД. Портал sia.ru записал несколько правил.

Правило 1. Управлять ассортиментной матрицей торгового центра

– По большому счету, управляющая компания (мы сейчас говорим только о Property), должна заниматься тремя вещами: управлять предложением, спросом и сервисом, которые получают посетители и арендаторы торгового центра.

Изменяя арендаторов или давая арендатору обратную связь о необходимости замены тех или иных позиций у него в матрице на другие, можно изменять ассортиментную политику торгового центра.

Нам нужны операторы, которые постоянно работают над развитием товарных матриц, изменяют ассортимент, реагируя на изменение спроса. Потому что каждая соответствующая текущему спросу позиция стимулирует дополнительную покупку. Дополнительная покупка – это дополнительная выручка. Многие операторы сами это понимают, но не всегда умеют управлять своими собственными процессами. В основном – на местах. Например, бывает так, что они не довозят новинки до тех или иных магазинов, и тебе нужно заставлять или просить их в зависимости от того, какие у тебя с ними отношения.

Правило 2. Управлять ценообразованием

– В зависимости от того, за какие деньги наши арендаторы предлагают посетителю те или иные товары и услуги, мы понимаем, насколько регулярно и с большим или меньшим желанием человек будет приходить в наш ТЦ.

Очень сложно ходить по магазинам, когда ты приходишь, смотришь на ценник, облизываешься и идешь дальше. Поэтому мы выбираем тех арендаторов, динамика ценообразования товаров которых соответствует сегодняшней структуре затрат посетителей в соответствии с их заработной платой.

Человек чувствует себя неполноценным, несчастным от недоступности покупки. Нередко после нескольких неудачных посещений покупатели перестают ходить в торговый центр или приходят целенаправленно за продуктами в гипермаркет и уходят, стараясь не смотреть на витрины других операторов. Когда человек приходит в торговый центр, где он может позволить себе все, он чувствует, что это место соответствует ему, место комфортно. Тогда он будет продолжать регулярные посещения. Конечно, вопрос ценообразования не единственный фактор для принятия решения о покупке, но он один из основных. 

Правило 3. Контролировать объем продаж арендаторов

– Отношения арендатора и арендодателя – это партнерство, вне зависимости от формы арендной платы. Одна из основных задач управляющего – обеспечить арендатора возможностью для получения выручки, привести в комплекс целевую аудиторию арендатора. Одна из основных задач арендатора – обеспечить себе максимально возможную конверсию потенциального спроса в фактический.

Что важно понимать – в каждой проданной единице товара есть часть арендной платы вне зависимости от того, платит он арендную плату в виде доли от оборота или фиксировано. Зачастую объем выручки падает вследствие действий самого оператора, вернее, действий персонала на местах – грязные полы и витрина, небрежная выкладка, хамство продавцов, пустые полки – все это не способствует увеличению продаж.

Казалось бы, если оператор самостоятельно лишает себя выручки, пусть – его бизнес, пусть делает что хочет. Но, условно, в каждом проданном за 100 рублей пакете сока есть 5 рублей арендодателя.

Снижение продаж – первый шаг к скидке и конфликту на этой почве. Я не хочу видеть слезы арендатора, я хочу видеть его улыбку. Поэтому мы контролируем операционную деятельность арендаторов на местах, тем самым предотвращая появление конфликтных ситуаций.

Правило 4. Заниматься маркетингом

– Нужно тратить деньги, силы и средства на то, чтобы у людей не ослабевало внимание к объекту, к арендаторам. Обычно бывает так: надули шарики, выпустили, и на этом все промоакции и все продвижение закончилось. Все остальное – это мелкий локальный маркетинг, когда внутри торгового комплекса раз в месяц проводится какой-то мелкий и зачастую неэффективный ивент.

Зачастую такие мероприятия иначе как флешмобом не назовешь: приходит куча народу, дополнительно изнашивают напольное покрытие, нагружают дополнительной работой клининг и службу безопасности. Управляющий отчитывается о том, что народу пришло на 40 000 человек больше.

Дело не в том, на сколько пришло больше, а в том – насколько выросла выручка у арендаторов. Есть такой пример: как резко увеличить посещаемость? Проведи в ТРЦ день бесплатного пива. Придет полгорода, счетчики зафиксируют рекордный рост посещаемости. И что?

У тебя не народа должно больше прийти – выручка у твоих операторов должна расти, тогда твоя акция чего-то стоит.

Правило 5. Управлять конкуренцией между арендаторами

– Мы стараемся сделать так, чтобы у нас в торговых центрах не возникало каннибалов. Это когда у нас четыре магазина, которые торгуют женскими платьями в одной ценовой категории, и этих четырех арендаторов хватает на обеспечение потребностей людей, которые приходят в торговый комплекс. Если к нам захочет зайти пятый, мы ему скажем "нет".

Если мы возьмем его, он начнет бороться с остальными за выручку, за потребителя. Война между операторами обычно глупая, у нас большинство торговых войн глупые: борьба ведется не за счет изменения качества или внедрения инноваций, а тупо за счет снижения цены, чтобы конкурент погиб. То, что во время войны все участники, в основном, тратят свои ресурсы наименее эффективным способом, редко приходит в голову. В итоге у всех начнет падать выручка и, как следствие, снизится возможность оплачивать арендную плату, возникнет угроза потери арендатора, необходимость предоставления арендатору скидок. В конце концов упадет аренда. Нам это нужно? С другой стороны, если "рынок" на тот или иной товар или услугу внутри комплекса "насыщен", существующие операторы понимают, что они не незаменимы, что всегда есть альтернатива.

Правило 6. Заботиться об удобстве для покупателя

– Еще на этапе планирования объекта мы думаем, как посетитель будет идти. Если мы знаем, что будет перепад в плоскости по высоте и предполагаем, что здесь человек будет использовать тележку, значит, там не должно быть ступенек, а должен быть пандус. Когда людям неудобно нести товар, это в какой-то момент надоедает. Если сильно неудобно, то сразу надоедает, если не очень, то постепенно, и в какой-то момент посетитель просто перестает ходить в это место. 

Еще пример. Одному из наших арендаторов как-то раз отпечатали некачественные крышечки для термостаканов под кофе. Мы на подобные моменты всегда обращаем внимание, потому что восприятие человека складывается из деталей. Если потребитель купит кофе и обольется раз – он спишет это на случайность, на второй раз задумается, а на третий раз он кофе покупать не будет, каким бы вкусным тот ни был. Если этот арендатор может подавать кофе только в этом стакане, значит, он потеряет человека не из-за того, что у него плохой кофе, а из-за неудобной упаковки. 

Правило 7. Следить за сервисом

– Сервис – это не только стойка в зоне ресепшн, где вам подскажут, как найти нужный магазин. Это камера хранения, где можно оставить покупки. Это упаковка, когда людям предложат сложить все покупки в одну сумку, чтобы было удобнее их нести. Это организация колясочных постов для посетителей с двухлетними детьми. Это крючки для сумок в туалетах. Это семейные туалеты, в конце концов. Все это делается с одной целью – чтобы посетитель больше времени провел в нашем торговом центре и сделал больше покупок.


/ СИА /
Материалы сюжета "Байкальский саммит недвижимости РГУД - 2018, 25-26 июля, Иркутск":
Все материалы сюжета (30)