Новости

Вадим Швецов: «Даже крупный бизнес сидит в окопе»

В июне группа «Соллерс», вынужденная адаптироваться к уходу своего ключевого партнера Ford из легкового сегмента в России, объявила о кадровых перестановках, объяснив их подготовкой к «глобальной трансформации бизнес-модели». В чем будет заключаться эта трансформация, как теперь строится работа с Ford и общих проблемах российского авторынка, “Ъ” рассказал глава совета директоров, основной акционер «Соллерс» Вадим Швецов.

— Вы заранее знали о планах Ford уйти с российского рынка или были поставлены перед фактом? Как в итоге удалось все-таки заключить специнвестконтракт (СПИК) с правительством?

— Объявление Ford для нас оказалось неожиданным, не буду этого скрывать.

Ford с 2014 года управлял развитием нашего совместного предприятия, поэтому его решение было большим сюрпризом. Стоило достаточно больших усилий убедить руководство автоконцерна все-таки изменить решение и остаться в РФ с наиболее конкурентоспособным и высоко локализованным продуктом Ford Transit: исходно предполагался полный уход.

Мы понимали, что, согласно политике регуляторов, на российском рынке смогут остаться и иметь господдержку — что критично для любого производителя в России — только высоко локализованные продукты. Продажи Ford Transit были успешными на фоне остальной линейки СП, но недостаточны по объемам для того, чтобы заняться его дальнейшей локализацией по новым требованиям. При этом с УАЗом он хорошо конфигурировался, особенно в части крупных элементов — как трансмиссия, моторы, что и было основным фокусом новой политики по локализации. С точки зрения свойств продукта они были одинаковы, и решения, которые применяются на Ford Transit очень нужны для нового УАЗа. Здесь возникает синергия между продуктами УАЗа и продуктами Ford, поэтому мы объединили инжиниринговые усилия для соответствия требованиям регулятора.

— Каковы ваши обязательства по СПИК?

— Достаточно жесткие. Государство, особенно в сегменте легких коммерческих автомобилей, выставило очень сложные, тяжело достижимые требования, которые описаны сейчас в 719-м постановлении правительства. Раньше все-таки промышленная сборка больше была ориентирована на локализацию интерьера, экстерьера автомобиля, сейчас акцент на ключевые технологии: на шасси, на элементы шасси — использование локальных двигателей, трансмиссий, подвески можно долго продолжать. Поэтому объем производств критичен с точки зрения окупаемости инвестиций. Мы в итоге получили кооперацию между двумя-тремя брендами, и, например, трансмиссия и двигатель в наших будущих продуктах для Isuzu, Ford, УАЗ будут одинаковы.

— Какие еще операции будут локализованы?

— Продукты, которые мы сейчас в рамках СПИК производим, уже высоко локализованы: и Ford, и УАЗ. Transit локализован на 60%, потому как выполнены все требования так называемой второй промсборки. Дальше вопрос исполнения новых требований, которые заложены 719-м постановлением.

— Почему стратегия нового совместного бизнеса будет более успешной, чем судьба предыдущего СП?

— Стратегия СП в части Ford Transit и была успешной: это бренд номер один среди иностранных аналогов с точки зрения доли, с большим отрывом от конкурентов. Мы стартуем с этим продуктом не потому, что у нас есть какие-то мечты,— мы уже лидеры. На сегодняшний день просто нужно это лидерство закрепить за счет коллаборации с УАЗом и за счет увеличения спроса, в том числе через развитие цифровых решений.

— После Красноярского форума на рынке заговорили о смене вашей риторики: вы больше не высказываетесь вместе с другими традиционно российскими концернами о необходимости ужесточать требования для иностранных производителей, а делаете упор на необходимость развития информационных технологий для автопрома, в том числе телематики. С чем связаны такие перемены?

— Давайте начнем издалека. Прежде всего меняется модель потребления: автомобиль превращается из эмоционального в какой-то очень конкретный рациональный продукт. Мы это чувствуем по текущим продажам, по текущему кризису: сегодня рынок демонстрирует большую волатильность, и мы уже видим, что по итогам этого года продажи уйдут в минус до 3%. Дело даже не в том, что там мало или много господдержки,— дело в фундаментальных изменениях. Поэтому мы предполагаем, что в принципе нужно менять бизнес-модель и она должна строиться не на традиционных продажах автомобилей, а на продаже сервиса.

— Что именно в этом направлении планируется делать?

— Для нас важно не просто создавать сервис вроде стандартного контракта жизненного цикла, по которому автомобиль продается с запасными частями, ремонтом и возможностью сдать его в trade-in. Этого уже недостаточно для клиентов. Трансформация потребления будет означать, что нынешние клиенты полностью откажутся от владения: они будут покупать эмоцию только в те моменты, когда действительно ее захотят, а в большинстве случаев — все-таки очень рациональное решение задачи по перемещению из точки А в точку Б.

Москва в этом смысле самый удачный пример: здесь мы можем видеть, как новая транспортная мобильность стала частью повседневного обихода. Можно этого не замечать или просто начинать жить в этой парадигме.

— Когда мы сможем увидеть подключенный УАЗ?

— Чтобы автомобиль был элементом экосистемы, он должен научиться генерировать информацию и принимать информацию. Для этого нужна так называемая телематическая платформа, которая позволяет «подключить» автомобиль и получать необходимые данные. Это критически важно для новых процессов по управлению парком, потому что если автомобиль не подключен, то в принципе им невозможно управлять извне.

Чуть меньше года назад мы начали создавать команду специалистов для разработки собственной телематической платформы. Она позволит осуществлять подключение автомобиля, а спектр передаваемых данных и сервисов на основе них будет варьироваться в зависимости от требований клиента. Скажем, для частной эксплуатации по модели каршеринга — это одни сервисы, для бизнеса — другие. Мы прекрасно понимаем, что, например, основная проблема на рынке коммерческих перевозок сегодня — это автономность каждого звена цепочки: есть водитель, есть груз, есть транспортное средство. Современные флит-менеджмент системы и телематические продукты позволяют соединять все эти элементы в единый полностью управляемый процесс.

— В мае вы отошли от оперативного управления Ульяновским автозаводом, а затем и группой «Соллерс». В 2012 году на примере УАЗа вы говорили, что процесс управления перестанет быть интересен вам, как только компания исчерпает ресурс в создании альянсов. Этот момент наступил?

— Ресурс создания альянсов бесконечен, не это было главной причиной. Я ушел на более стратегический уровень. Компания нуждается в такой всеобъемлющей инновационной трансформации, потому что новые технологии и продукты требуют абсолютно нового подхода, и здесь структурами и бизнес-процессами традиционных корпораций добиться успеха невозможно. Поэтому, если есть цели, а у нас такие цели есть, по сути, создать сервис по новой транспортной мобильности, трансформацией необходимо заниматься мне самому, но все-таки на другом уровне.

— В 2020 году УАЗ выпустит давно ожидавшийся автомобиль на новой платформе. Вы называли его «Русский Прадо» и говорили, что машина будет на платформе класса Toyota Land Cruiser Prado стоимостью около 1,5 млн руб. Что в этом автомобиле от Land Cruiser Prado?

— Если говорить про аналогии, то нам, конечно, хотелось сделать этот автомобиль на новой платформе очень надежным, а надежность бренда Toyota легендарна. Мы все-таки не хотим делать сложный автомобиль с какими-то хай-тек-решениями.

Большой сектор наших потребителей, в том числе и те, кому нужен сервис, лежит в плоскости того, что надежность, функциональность автомобиля, его размер, становятся наиболее важными потребительскими свойствами.

Это будет не только внедорожник на новой платформе, но и автомобили для сектора B2B — кузов пикапа или кузов грузовичка, нескольких модификаций. Мы уверены, что многие потребители иностранных машин готовы будут рассматривать российские автомобили, которые также отвечают текущему моменту по качеству, свойствам, цене.

Главная проблема УАЗа сегодня именно в том, что он не совсем отвечает сложившимся на рынке требованиям.

Мы должны новым продуктом все эти запросы реализовать.

— Что у вас сегодня с экспортом и есть ли планы расширения поставок? Может быть, за счет Ford Transit?

— Ульяновский автозавод активно развивает экспорт в дальнее зарубежье, самое растущее направление — Южная Америка. Туда активно идут поставки, но с точки зрения размера рынка объемы достаточно скромные. Нам тяжело выйти на большие объемы как нишевому игроку. Я думаю, что с новым продуктом шансов будет намного больше.

Что касается Ford, у них очень простой подход: хочешь экспортировать — продемонстрируй производительность, снизь уровень затрат. Глобально автомобили везде одинаковые и высокого качества, поэтому есть конкуренция между заводами. Сейчас, например, глобальное лидерство у Китая и Индии, которые демонстрируют успехи по снижению издержек и позволяют глобальному Ford больше заработать.

По сути, все зависит от локализации, потому что чем выше доля импортных комплектующих, тем сложнее конкурировать. Но главный фактор, сдерживающий экспорт из России,— малое число торговых соглашений, которые позволяют выходить на другие рынки без пошлин. То есть твои издержки должны быть столь хороши, чтобы перекрывать входную пошлину на иностранных рынках, это вызов для автопрома и одновременно стоп-фактор.

Поэтому пока нам достаются только открытые с точки зрения тарифной защиты рынки, где в основном не очень большое потребление. Здесь гораздо более интересный и перспективный путь развития — экспорт компонентов.

— У вас уже есть такой опыт?

— Да. Во-первых, Ford экспортирует достаточно большое количество изделий, в том числе из металла, на свои сборочные предприятия в Европе. Кроме того, мы начали очень серьезный проект с Mazda: производим двигатели на Дальнем Востоке и встроились в глобальные цепочки поставок концерна.

По готовому продукту действует много заградительных мер, по компонентам их меньше или вообще нет. Поэтому проникновение в экспорт через компоненты или через машинокомплекты для сборки — более простой, на наш взгляд, подход. Каждый большой рынок старается защититься и создать локальное производство у себя. Если рынок маленький, то высока конкуренция и очень небольшие объемы продаж.

— Вы подали заявку на корпоративную программу повышения конкурентоспособности (КППК)? Как вы оцениваете инструмент в части льготных кредитов под экспортные проекты?

— Подали от «Мазды-Соллерс» и от УАЗа. Сам инструмент интересный, но мы стараемся предложить правительству донастроить его для автопрома. Нам очень важна помощь в логистике, потому что страна большая, рынки далеко

Мы также надеемся, что ставка по льготным кредитам под экспортные проекты для тех индустрий, которые выпускают высокотехнологичную продукцию, все-таки будет ниже. Предложения по снижению ставки в 4,5%, которое сегодня есть в КППК, для нашей отрасли недостаточно. Мы бы хотели, чтобы оно было более ощутимым, и предлагаем применить тот же самый подход, что был когда-то у автопрома по инвестиционным кредитам, когда 90% ключевой ставки субсидируется.

— Как вы оцениваете перспективы российского авторынка?

— У российского рынка есть общесистемная проблема, которая, на мой взгляд, будет негативно влиять на его развитие. Это замедление роста реально располагаемых доходов. Пока здесь что-то не произойдет, рынок останется волатильным и роль регулятора будет очень большой. Очевидно, что вся индустрия будет обращаться за помощью в виде мер поддержки спроса, которые позволяют, условно говоря, каким-то образом повлиять на мотивацию человека покупать автомобиль.

Если вы посмотрите на динамику стоимости автомобилей, то здесь рост с учетом не только индустриальной инфляции, но и валютной. Весь автопром также очень сильно зависит от курсов валют, слабый рубль для отрасли — очень сложная экономическая задача. И локализация вопрос до конца не закрывает, потому что достаточно много технологий, лицензий и каких-то электронных компонентов, которые мы вынуждены из-за объемов рынка все равно импортировать. Это актуально и для российских, и для иностранных концернов на нашем рынке.

Сейчас продажи ушли в минус, и спасибо большое правительству, Минпромторгу, что оперативно отреагировали на статистику и перезапустили программу льготного автокредитования и льготного лизинга. Конечно, это повлияет положительно на динамику на рынке, и мы ожидаем некоторой стабилизации.

В коммерческом сегменте проблему составляет высокая стоимость денег: ставку по лизингу меньше 15% не найдешь, кредиты тоже достаточно дорогие. Также у нас очень слабое по сравнению с другими рынками выбытие старого парка: нет стимулов, которые заставляют владельца менять автомобиль. Даже с учетом trade-in стоимость нового автомобиля для многих очень существенна, и они отказываются от покупки.

И, конечно же, доходность — неважно у российских или иностранных производителей — низкая, потому что созданы высокие мощности. Я не думаю, что в ближайшем будущем ситуацию позволит изменить экспорт, потому что многие внешние рынки закрыты. Нам сейчас нужно работать в условиях сверхмощностей и экспортировать на очень маленькие, открытые рынки — мы там работаем, но этот тяжелый хлеб. Так что с автомобильным производством в России сейчас очень сложная комплексная проблема.

— Но вы сейчас планируете развивать новое СП с Ford именно в сегменте коммерческого транспорта, который еще быстрее реагирует на ситуацию в экономике.

— Вы правильно подметили, что рынок коммерческого транспорта сильно зависит от инвестиционной активности. Если действовать по старой парадигме, просто продавая, то для бизнеса это будет тяжело. CAPEX для всех все тяжелее и тяжелее поднимать, не только для малого и среднего бизнеса, но и для крупного бизнеса. Даже он сидит в окопе и особо старается не начинать обновление парка, притом что средний возраст машин — 10–12 лет. Для сравнения: за границей, если средний возраст коммерческого автомобиля достигает пяти лет, владеть им считается неэффективным. И это действительно так.

Если заработают механизмы, о которых мы говорили ранее, владение автомобилем в принципе будет не нужно, затраты будут идти с текущего потока только за сам транспортный сервис, что несет меньшую нагрузку. В принципе, это та бизнес-модель, которая позволит поддержать спрос в коммерческом сегменте. Если говорить про спрос со стороны государства, то они нам, конечно, помогут держаться на плаву, но фундаментально не смогут вывести из пике.

— Опасаетесь новой волны санкций?

— Опасаться или не опасаться — это философский вопрос. Очевидно, что все это нехорошо. Влияние, конечно, окажет, но чего гадать. Есть текущие задачи, клиенты, у них совершенно конкретные проблемы. Нужно думать о работе и работать, предлагая клиентам что-то новое, актуальное и интересное. Мне кажется в этом больше пользы, чем в беспокойстве о каких-то глобальных поворотах событий.


Полный текст материала на http://www.kommersant.ru/