Новости / Бизнес

"Мы уже не расцениваем ситуацию как кризис, скорее как новую реальность". Ритейлер о стратегии и лояльности покупателей

Весной "Азбука вкуса" утвердила стратегию развития на ближайшие пять лет. Гендиректор ритейлера ВЛАДИМИР САДОВИН в интервью "Ъ" рассказал, на чем компания намерена сосредоточиться в будущем, как она пережила экономические потрясения в стране, и заверил, что в кризис даже состоятельные покупатели продуктов начинают считать деньги.
 

- В прошлом году вы нарастили выручку с 41 млрд до 45,5 млрд руб. Это влияние инфляции или реальный рост товарооборота в натуральном выражении?

-- Влияние инфляции, безусловно, есть. Плюс в прошлом году мы продолжали открывать магазины, хоть и совсем немного. В этом году аналогичная история, но еще и наблюдается оживление бизнеса, то есть и старые магазины стали показывать рост. Причем довольно стабильный -- около 15% в деньгах. Количество покупок выросло примерно на 4,5%.

Мы уже не расцениваем ситуацию как кризис, как большую беду, скорее как новую реальность. Это и эмбарго касается.

-- Показатели старых магазинов стали расти благодаря вашим внутренним усилиям или условной экономической стабилизации?

-- Это в комплексе играет роль. Когда все летит в пропасть, нужны одни маркетинговые и менеджерские усилия, когда все более или менее начинает стабилизироваться -- другие. Вряд ли можно разделить, где влияние одного, а где другого. Нужно быть гибкими, правильно реагировать на изменения внешней ситуации. Кроме этого мы работаем в сегменте, который сам по себе очень стабильный и благодатный -- у наших клиентов деньги на еду пока еще есть.

При этом контрсанкции в свое время ударили по нам гораздо сильнее, чем финансовый кризис. У нас концепция строится на том, что мы привозим самое вкусное со всего мира. А потом из-за эмбарго мир стал в два раза меньше.

Пришлось быстро перестраиваться, в том числе расширять сотрудничество с отечественными производителями, искать новых поставщиков, рынки. И далеко не все удалось заместить. Было бы здорово, если продовольственные санкции отменили, но сейчас мы строим свои планы исходя из того, что ничего не изменится.

-- А вы вернетесь к прежним партнерам, если эмбарго все-таки отменят?

-- Если они будут на плаву, то, естественно, рассмотрим такую возможность. Мы больше хотим вернуться именно к продуктам. А кто их привезет -- мы сами, прежние поставщики или новые,-- уже не так важно.

-- По итогам второго квартала аналитики впервые стали отмечать восстановление спроса. Вы это почувствовали?

-- У нас восстановление спроса началось еще осенью прошло года. Примерно с октября это стало абсолютно четко видно. Особенно после "грустного" лета. И восстановление уже переросло в достаточно стабильный спрос.

-- Вы это связываете с общей экономической ситуацией?

-- Да, с наступлением периода хоть какой-то предсказуемости. Курс уравновесился, на Украине ситуация немного успокоилась. Не могу сказать, что политическая ситуация хорошая, но она в том или ином виде стабильна. Посмотрим, что будет после выборов в Америке.

-- Весной вы утвердили новую стратегию развития.

-- Я бы не называл ее новой. Мы в принципе утвердили стратегию. В 2014 году мы никаких долгосрочных планов не строили, жили сегодняшним днем, пытались лавировать в той ситуации, которая была. А сегодня некая стабильность момента позволила принять стратегию на пять лет вперед. Теперь мы знаем, чем должны заниматься.

-- Чем?

-- Мы определили четыре основных столпа, на которых нужно строить развитие: частная марка, собственное кулинарное производство, IT-инфраструктура для работы в омниканальном режиме и "АВ Daily", магазины convenience store ("Удобный магазин".-- "Ъ").

Частная марка -- один из лучших элементов дифференциации и формирования дополнительной лояльности. Лояльность к "Азбуке вкуса" и так достаточно высокая -- по всем исследованиям выше на 20%, чем в среднем по рынку. Поэтому товар, который продается под нашим брендом, вызывает доверие. Уже сейчас наша частная марка встречается в 30% чеков. Это высокий показатель, хотя в объемах СТМ (собственная торговая марка.-- "Ъ") нам еще есть куда расти. Мы работаем с поставщиками, с отечественными фермерами, с кем-то из них начинаем партнерство. У нас собственная ферма в Калужской области, где производятся овощи и мясо. Там же есть и молочное производство. Во-вторых, собственная кулинария в России имеет огромный потенциал к развитию.

В целом культура потребления готовой еды в стране практически на нулевом уровне. Без ложной скромности могу сказать, что мы ее создаем.

В Москве уже появляются зачатки, даже стали образовываться последователи, конкуренты. По сути, мы повторяем западный опыт, правда, с отставанием лет на 20. Но мы догоняем их быстрыми темпами. Потребление готовой еды растет, несмотря на кризис,-- в прошлом году где-то на 25%. Люди начинают осознавать, что что-то упакованное необязательно приготовлено из замороженных или списанных продуктов со сроком хранения четыре года, а вполне может быть вкусным, свежим, храниться не более пяти суток. Мы уже в районе 600-700 блюд выпускаем и расширяем выкладку. Для нас это не просто продажа котлет, для нас это культура, стратегическая задача, инвестиция в будущее. Готовая еда -- это вообще большой концепт "Азбуки вкуса", формат "АВ Daily" только на нем и базируется. Мы даже пока не запускаем "АВ Daily"в Санкт-Петербурге, потому что там нет производства -- фабрику-кухню мы достроим в начале следующего года и тогда начнем открывать торговые точки. Мы считаем, что будущее именно за кулинарией.

Например, в Великобритании благодаря развитию качества готовой еды и магазинов "у дома" частота походов в магазины увеличилась с двух раз в неделю до пяти. И хотя средний чек в день упал, общий чек за неделю вырос на 30%.

-- Во сколько вам обходится развитие кулинарии?

-- Фабрика-кухня нам стоила 20 млн евро, когда курс евро был еще меньше 50. Сейчас мощностей фабрики-кухни уже не хватает, хотя немного расширяли производство. В 2018 году построим еще одну фабрику-кухню в Москве.

-- Какие у вас целевые показатели относительно продаж готовой еды?

-- Сейчас в продажах доля собственного производства уже занимает 15-16%. Думаю, за три года увеличим ее до 18%, через пять -- до 20%. Плюс 30% должна занять частная марка. Получается, что на 50% наш ассортимент будет отличаться от остальных. Это здорово.

-- С точки зрения маржинальности продажа готовой еды интереснее?

-- Конечно, ты же сам ее производишь. Но это если смотреть только на продажи. А если взглянуть в комплексе, то ты сначала должен инвестировать 20 млн евро, а потом их окупать. В краткосрочном периоде это может быть не так инвестиционно привлекательно, но в долгосрочной перспективе все равно выиграешь.

В нашем сегменте без этого не выжить. На развитых рынках приготовление еды отдается на аутсорсинг, а у нас просто не было такого предложения, так что приходится все делать самим. Мы изучали опыт Франции, Германии, Англии, США, Японии -- там предприятий, выпускающих готовую продукцию, огромное количество. Разные кухни, комбинации, здесь арабы, там индусы и так далее. А у нас ничего подобного нет -- выходи в чистое поле и колышки забивай. Причем такая же история с колхозами.

-- Что вы имеете в виду?

-- В какой стране мира розничная сеть сама владеет землей, выращивает скот, чтобы мясо производить нужного качества? Обычно фермеры этим занимаются. А у нас сельское хозяйство по развитию в каменном веке. От фермеров, конечно, есть предложения, но они мизерные, их мяса хватит на один ресторан, а у нас сеть из 100 магазинов. Они не могут позволить себе столько производить. Многие из тех, кто соответствует качеству, роняет его уровень, когда чувствует запах денег и начинает гнать объемы. Так у нас получилось с некоторыми фермерами. Сначала им было выгодно с "Азбукой" работать, а потом замаячили контракты с транснациональными компаниями. И все. С нами стало слишком много головной боли, связанной с качеством, мы лезем во все тонкости, а там просто нужны объемы. И я их понимаю, не критикую, там они быстрее отобьют свои затраты. Просто разница интересов.

-- Как это все сказалось на вашем аграрном бизнесе? У вас же был своеобразный кооператив, если не ошибаюсь.

-- Сейчас мы объединили партнеров под своим крылом, консолидировав в группу юридическое лицо, осуществляющее сельскохозяйственную деятельность.

-- Сколько инвестировали в расширение сельскохозяйственного направления?

-- Порядка 300 млн руб.

-- Какой эффект почувствовали от консолидации сельхознаправления?

-- Что много денег тратим. (Смеется.) Сельское хозяйство требует длинных инвестиций. Но в сезон у нас уже начинают появляться продукты собственного производства, хотя пока объемов не хватает.

-- У вас раньше скидка предоставлялась по программе лояльности. Почему от нее отказались?

-- Да, мы перезапустили программу лояльности в начале апреля, сделали ее именно накопительной. В первую очередь мы преследовали прагматичные цели -- поддерживать высокий уровень лояльности. Однако попытались сделать это, вовлекая людей не только монетарно, но и предлагая уникальные сервисы, интегрируя элементы геймификации.

-- То есть получение каких-то подарков или походы в школу сомелье в счет накопленных бонусов эффективнее работают на лояльность, чем скидка?

-- Скидка себя изжила. В существующей ситуации скидка 10% на продукты -- это аморально.

-- Особенно у вас.

-- Это комплимент или ирония?

-- Для ваших клиентов это не очень значимые цифры.

-- Неправда. Деньги сегодня считают все. Прошли времена, когда купить дороже было круто. Такого в принципе уже нет, таких наценок, как раньше. Тем более нас сейчас проверяют все кому не лень -- начиная от федеральной антимонопольной службы и заканчивая казаками, "Хрюшами", общественными активистами и даже политическими партиями. Поэтому лучше давать нормальную честную цену, чем ее завышать и предлагать большую скидку.


-- У вас в стратегии зафиксированы какие-то целевые показатели, сколько должно быть "Азбук вкуса", "АВ Маркетов" и "АВ Daily" через пять лет?

-- Конечно. Например, через пять лет количество "АВ Daily" точно превысит число "Азбук". Бурного роста "АВ Маркета" не планируется, это все-таки некий системообразующий магазин для довольно большой территории. Например, для подмосковных городов, но нужно будет смотреть, как концепт заработает.

Кроме этого у нас есть магазины Spar, которые мы должны ребрендировать как раз в "АВ Маркет". В следующем году этим займемся, скорее всего, если поймем, что нашли тот концепт, который искали.

-- Акцент на продуктовом театре не приведет к тому, что тот небольшой разрыв в доходах аудитории "Азбуки" и "АВ Маркета", который предполагается, не сохранится?

-- Наша задача заключается в том, чтобы этого не произошло. Конечно, какое-то пересечение аудитории все равно будет всегда. Если посмотреть на профиль нашей аудитории, только в "Азбуку" ходит примерно 20% покупателей, но они делают 75% бизнеса. Остальные могут закупаться одновременно и "Ашане", и в "Перекрестке", и в Metro, и в "Азбуке вкуса".

-- Капитальные затраты на открытие магазинов уже подсчитали?



-- Один Daily нам обходится в 40-45 млн руб., "Азбука вкуса" -- 100-120 млн руб., "Маркет" -- 180-220 млн руб.

-- Как я поняла, с финансовым кризисом вы в целом разобрались. Какие у вас ожидания от изменений в госрегулировании?

-- Я всегда считал и считаю, что если двум хозяйствующим субъектам невыгодно работать друг с другом, они не будут это делать, никто их не заставит. Я не думаю, что раньше поставщикам было сильно невыгодно работать с сетями, а сейчас резко станет выгодно.

Интервью взяла Анастасия Дуленкова


Полный текст материала на http://www.kommersant.ru/

Подпишитесь на наш Telegram-канал SIA.RU: Главное
Материалы сюжета "Продуктовый ритейл ":
Все материалы сюжета (1439)