Одежные розничные сети год назад одними из первых попали в список тех, кто был вынужден на время локдауна закрыть магазины. Это спровоцировало серьезный кассовый разрыв у многих участников рынка, что в итоге привело к сокращению осенней коллекции. После снятия жестких ограничений ситуация улучшилась, но докризисные показатели еще далеко. Как индустрия пережила две волны пандемии, в интервью “Ъ” рассказал гендиректор Melon Fashion Group (Zarina, Befree, Love Republic и Sela) Михаил Уржумцев.
— В 2020 году рынок моды в России потерял до четверти объема в деньгах, оценивали эксперты. По их прогнозам, на восстановление может уйти до четырех лет. Вы согласны?
— Вряд ли основные участники рынка уже готовы выложить свои цифры в открытый доступ. Необходимо понимать, как именно считалось падение выручки: бралось ли за основу только сокращение трат россиян или исключительно снижение импорта, а может, учитывались оба фактора. Есть еще один момент — блокировка офлайн-продаж на протяжении трех-четырех месяцев в зависимости от региона. Только из-за этого наша компания в офлайн-рознице продала на 9% меньше, чем в 2019 году. Потери были бы больше, но спасло то, что все лето спрос был достаточно мощный, что подтверждается сопоставимыми продажами.
Сентябрь и октябрь тоже были сильными — и в офлайне, и в онлайне. Новый виток проблем начался в ноябре. На этот раз без локдауна, но отток посетителей в последние месяцы года составил до 20%. В январе-феврале мы также зафиксировали заметное сокращение трафика по сравнению с прошлым годом. С другой стороны, это отчасти компенсировалось более высокой конверсией и ростом среднего чека: потребители, очевидно, приходят в торговые центры целенаправленно за покупками, а не просто погулять.
— Насколько серьезно нехватка ассортимента из-за закрытых границ с тем же Китаем, где отшивается большая часть коллекций, повлияла на продажи fashion-ритейлеров?
— Серьезно. В Китай локдаун был объявлен в январе-феврале — это время, когда шьется летняя коллекция. Многие ритейлеры сократили заказы, потому что пошло сильное опоздание и существовал риск получить летний товар осенью, что для нашей отрасли очень критично. Следом начался локдаун в России — апрель-май, когда все заказывают осенний товар.
Кроме того, у оставшихся без доходов ритейлеров произошел большой кассовый разрыв: в январе-феврале это обычно случается из-за низких продаж и оплат прошлых и будущих коллекций. Традиционно этот разрыв покрывается кредитным лимитом, выбираемым в первом квартале. В 2020 году даже при удивительной лояльности банков, я предполагаю, не всем ритейлерам хватило заемных средств. По этим причинам многие сети — и наши, и международные — были вынуждены сократить свои заказы на осень.
Стоит учитывать и эмоциональную составляющую — кто-то снизил количество ассортимента из-за высокого уровня неопределенности. В итоге мы с вами видели, что в магазинах одежды ассортимент минувшей осенью не был достаточно глубок и широк. Поэтому упомянутое падение fashion-рынка на 25% можно объяснить и тем, что потребители, возможно, готовы были покупать, только продавать было особо нечего.
— Ранее сообщалось, что оборот Melon Fashion Group за три с половиной месяца, пока в стране был локдаун, обрушился примерно на 80%. Позже вы заявляли, что выручка группы по итогам года покажет даже небольшой рост. Как это можно объяснить?
— Рост произошел за счет онлайна. Продажи в маркетплейсах выросли на 76%, в собственных интернет-магазинах — более чем в два раза. В общей структуре выручки онлайн теперь занимает 34%, что на 14 п. п. выше, чем в 2019 году. Общий прирост группы в сегменте по итогам 2020 года составил 10% год к году.
Весной у людей не было альтернативы интернет-покупкам. Более того, крупнейшие маркетплейсы вместе с началом ограничений перешли на систему предоплаты. Раньше было так, что ты сначала заказываешь, получаешь товар, а потом платишь или возвращаешь. И это было главной особенностью российского e-commerce. Формат постоплаты предполагает высокую долю возвратов.
Кроме того, в нашей стране из-за географической особенности длинное и дорогое логистическое плечо. Эти факторы привели к тому, что в отличие от других стран в России онлайн-торговля долго оставалась неприбыльной. В связи с переходом на предоплату онлайн-игроки смогли снизить эту финансовую логистическую нагрузку почти вдвое.
— При этом основной канал в онлайне для вас — сторонние маркетплейсы. Насколько снижается маржа по сравнению с собственными каналами?
— В каждом случае она складывается по-своему. Базовые условия примерно одинаковые для всех ритейлеров. При этом у нас существует политика единых цен на всех площадках. Сами площадки скидки на наш продукт не ставят. Маркетплейсы предоставляют нам планы по акциям на ближайший месяц, наши специалисты выбирают те, в которых будут участвовать наши бренды.
— Планируете ли запускать собственный маркетплейс, где будут собраны не только бренды компании, но и других производителей и ритейлеров?
— На текущем этапе не планируем. Однако не исключаю, что в будущем мы займемся подобным проектом. Все зависит от того, как будет развиваться сегмент маркетплейсов. Пока мы успешно сотрудничаем с партнерами, и это не тяготит, а развивает.
— Как изменилось количество магазинов компании? Пришлось ли закрывать неэффективные объекты?
— Несмотря на ограничения и неопределенность, в прошлом году мы продолжили открывать и свои магазины, и франчайзинговые точки. Всего мы открыли более 70 магазинов и поменяли локацию 17 точек. Все в онлайн не перейдет. Офлайн-розница важна с точки зрения и витрины, и трафика, который есть в торгцентрах.
Естественно, мы закрывали объекты в прошлом году по причинам их неэффективности или каких-то недоговоренностей с торгцентрами по условиям аренды в новых реалиях. Но у нас не было паники. Если говорить об абсолютных числах, то на конец 2020 года у нас было 809 магазинов — это на 13 меньше, чем в позапрошлом году.
— Пришлось перестраивать отношения с собственниками торговой недвижимости?
— Весной мы готовились к войне: у арендодателей организовывался свой профсоюз, у ритейлеров — свой. Но до драки не дошло. Были арендодатели, которые пытались оттянуть время переговоров. В конце концов у всех сложилось понимание, что нужно договариваться.
Что касается новых условий договора, не думаю, что что-то новое вносится в договора касаемо локдауна — все ситуации учесть невозможно.
Живой, адекватный диалог гораздо важнее бумажных рутин.
— После покупки Sela в 2019 году Melon Fashion Group приняла решение отказаться от продаж мужской одежды в магазинах этого бренда. Тогда вы объяснили это тем, что у компании не получается наладить эффективные продажи этой категории товаров. Изменилась ли ситуация спустя несколько лет?
— Тот формат, который мы взяли в 2019 году, физически не позволял в одном магазине иметь и детский отдел, и женский, и мужской — размеры торговых точек там были очень небольшими, иногда по 150 кв. м. Откровенно говоря, он и только для женского и детского ассортимента маловат, поэтому мы сейчас открываем новые — до 400 кв. м, где в полной мере можно представить ассортимент новой концепции бренда, предназначенной для мам и их детей. Во-вторых, продажи мужской одежды в Sela показывали нулевую или даже отрицательную эффективность. А в том состоянии, в котором мы получили сеть, требовалось быстро поставить бренд на рельсы, поэтому было принято решение отказаться от мужской линии.
Сейчас у нас стоит задача выстроить формат для мам и детей в том виде, в котором мы его задумывали, чтобы это было эффективно. Думаю, до конца 2021 года сможем это сделать.
— Планируете ли вернуть в Sela мужскую аудиторию?
— Чуть позже изучим, сможем ли мы это сделать.
— В начале кризиса вы говорили, что осень 2020 года покажет глубину падения доходов россиян и как это отразится на потреблении товаров в fashion-сегменте. Изменились ли какие-то привычки российских потребителей из-за ковида? Пересматриваете ли вы как-то ассортимент ваших брендов в связи с этим и стратегию компании в целом?
— Судя по тем продажам, которые были у нас, я думаю, не отразилось. Все те минусы, которые мы видели по результатам минувшего года, они больше связаны с внутренними решениями, а не с реакцией рынка. Пока я не склонен утверждать, что рынок рухнул. Наверное, доходы уменьшились — они физически не могли увеличиться в нашей стране, как мне кажется.
Вполне возможно, что люди нашли новый баланс доходов и расходов — когда все было закрыто, доходы у многих сократились, прекратились и привычные траты на рестораны, досуг и посещения магазинов. Впрочем, впоследствии это дало мощный отложенный спрос, и по результатам года в общей массе, мне кажется, глубокого падения не произошло.
— Замечаете ли вы переход потребителей из-за кризиса от дорогих марок к бюджетным?
— Это происходит всегда. Даже в разрезе одного бренда: сейчас потребители предпочитают покупать более универсальную и базовую одежду, которая всегда чуть ниже в цене, и перестают приобретать праздничные вещи и совершать спонтанные покупки или про запас.
Мы видим, что люди ищут лучшее применение своим деньгам.
Читайте также:
— Собираетесь развивать какие-либо новые форматы внутри существующих брендов?
— В этом году Befree запустит первые большеформатные магазины площадью 1 тыс. кв. м. Открытие первого запланировано на май в Москве. У бренда уже есть близкие к такому формату флагманы в «Галерее» в Петербурге, в «Метрополисе» и «Европолисе» в Москве и в торгцентрах «МЕГА» — их площадь около 800 кв. м. В то время как остальные магазины имеют среднюю площадь 500 кв. м.
Расширение формата — логичный этап в развитии модного массового бренда, такая концепция легче всего масштабируется. Увеличение площади влечет за собой и расширение ассортиментного предложения. В таком формате магазин Befree станет якорем в торговых центрах, эдаким fashion-гипермаркетом, где можно купить все: одежду, аксессуары, обувь, косметику, какие-то приятные мелочи.
— Нет ли у вас идеи диверсифицировать бизнес и запустить какие-то сторонние проекты, связанные с легкой промышленностью?
— Однозначно нет. Мы выросли из производства. Одновременно заниматься и ритейлом, и производством, на мой взгляд, невозможно. Это две стороны, у которых абсолютно разные повестки дня и интересы: производителю нужно загрузить производство, ритейлеру — чтобы был продукт, актуальный здесь и сейчас. Когда нет единой, общей цели, а есть только конфликт интересов, очень сложно. Пока мы до этого не доросли, и нам кажется, что лучше сконцентрироваться на чем-то одном.
Мы в свое время отказались от производства и стали развивать собственный fashion-ритейл. Пока неплохо справляемся, но кто знает, что нас ждет завтра.
— Какую долю в ассортименте ваших брендов занимают произведенные в России товары?
— Около 0,5%. В существующей инфраструктуре российской действительности не вижу предпосылок к росту. У fashion-ритейла есть потребность делать нужные потребителю коллекции и продавать их в тот момент, когда это нужно покупателю. Мы не можем фокусироваться на других аспектах, остальные наши действия должны быть быстрыми и спокойными.
Например, когда мы приезжаем к производителям, объясняем, что и когда нам нужно, по какой цене, поставщик либо берется за заказ, либо мы ищем другого. В это время мы продаем уже отшитые вещи, все наше внимание сконцентрировано на этом, и мы не думаем, привезет ли нам поставщик следующую коллекцию вовремя, будет ли она соответствовать заявленному качеству, изменится ли конечная стоимость этого заказа.
При работе с российским производителем ты никогда не можешь быть уверен в конечном результате.
И для них «заморочиться» блузой с рюшами или джинсами со специальной отделкой практически невозможно. Потому что нужно самим найти ткань, фурнитуру и т. д.
Наши фабрики не готовы этим заниматься, а нам неинтересно искать это самим. Гораздо проще работать с проверенными поставщиками, кто сделает все под ключ: ты ему говоришь, что тебе нужно на выходе, а он уже сам ищет то, из чего он это сошьет. Чем проще бизнес-процессы, тем, на мой взгляд, более высокие шансы на их успешное воплощение. Опять же, если наступит тот момент, когда появится кто-то, кто действительно готов работать в России на уровне международных фабрик, мы будем одними из первых, кто поддержит эту инициативу и перенесет свои заказы к нему.
SIA.RU: Главное
