Из российских металлургов, уже опубликовавших отчеты по МСФО, самый значительный убыток оказался у Evraz Group -- более $1,2 млрд. Президент Evraz АЛЕКСАНДР ФРОЛОВ уверяет, что убыток бумажный, цены на сталь растут, мощности компании полностью загружены и нарушение ковенант по кредитам ей больше не грозит. Но дивиденды акционеры могут ожидать только по итогам 2011 года.
-- Кризисный 2009 год был в целом тяжелым для металлургов. Но, судя по финансовым показателям, вам пришлось хуже всех?
-- Год мы закончили на самом деле достаточно хорошо. По итогам года почти полностью загружены все наши мощности. Рынок восстанавливается, и с точки зрения объемов производства мы уже достаточно скоро достигнем докризисного уровня -- без учета тех мощностей, которые мы в самом начале кризиса закрыли просто в силу того, что они не имели права на существование. Убытки же на $1,2 млрд сформировались в основном за счет изменения учетной политики. То есть они не реальные, а бумажные.
-- Зачем понадобилось менять учетную политику?
-- Большая часть наших активов исторически приобреталась значительно дешевле текущей стоимости. Изменения в учетной политике позволили поднять балансовую стоимость активов до реальной. В результате увеличилась амортизация и образовался бумажный убыток.
-- Когда произошло восстановление производства?
-- В отношении российских активов уже в конце первого квартала 2009 года было понятно, что, хотя отечественный рынок упал на 30-35%, можем экспортировать полуфабрикаты -- нет ни ограничений, ни пошлин. За счет экспорта мы смогли обеспечить полную загрузку. Поворотным моментом стал июнь, когда мы запустили остановленную доменную печь на Западно-Сибирском меткомбинате. Именно тогда наши российские и украинские предприятия вышли на полную загрузку. Сейчас постепенно идет увеличение выпуска проката и уменьшение экспорта. Я думаю, в этом году кризисный дисбаланс между экспортом и внутренним рынком будет двигаться в сторону соотношения 2008 года. Тогда мы в России продавали около 60% продукции.
-- В начале кризиса металлурги, как и представители многих других отраслей, резко сократили производство. Сейчас распространено мнение, что тогда многие перестраховались, необоснованно снижая производство, придерживая деньги на счетах. Вы с этим согласны?
-- За всех говорить сложно. У нас серьезные проблемы со сбытом возникли где-то с августа 2008 года. Тогда мы начали понимать, что сценарий достаточно негативный, хотя на тот момент никто не предполагал насколько. Мы сразу увеличили поставки с российских заводов на свои зарубежные предприятия, отгрузив им в сентябре--октябре очень большие объемы. И, как потом оказалось, возможно, зря это сделали, потому что переработать все смогли только к середине 2009 года. Тогда казалось, что, поскольку зарубежные рынки падали не так быстро, мы успеем произвести продукцию и ее отгрузить. Но на самом деле так не получилось. Спроса не было везде. Мне в этом смысле больше импонирует модель, которую использовали китайцы. Они абсолютно четко заявили: "Мы не производим ничего, что нельзя продать выше себестоимости, ничего, на что у нас нет контракта, и не отгружаем ничего, за что не заплатили деньги". У нас не везде так получилось. По ряду клиентов были увеличены периоды кредитования. Но в целом, я считаю, наша реакция на кризис была адекватной.
-- Насколько серьезной для вас оказалась проблема неплатежей со стороны потребителей?
-- Определенные проблемы были со строительным прокатом -- в силу того, что наши дилеры подошли к кризису с большими запасами. Кроме того, это был конец сезона. Я не скажу, что неплатежи были катастрофическими, но они доходили до $100 млн. В остальном серьезных проблем не было -- опять-таки в силу того, что мы вовремя среагировали на кризис с точки зрения объемов производства.
-- И при этом изменили структуру производства в сторону полуфабрикатов?
-- Да. Нам помогла рыночная диверсификация и возможность направлять полуфабрикаты в разные регионы. Так, в наиболее сложный период мы большие объемы продали на Ближний Восток. После этого, с января-февраля 2009 года, пошел вверх китайский рынок, мы значительно увеличили поставки туда. Местные производители проката в кризис отказались от закупки железной руды по старым дорогим контрактам и приобретали у нас готовую сталь -- это было дешевле. Спрос в Китае вообще в начале 2009 года придал существенный положительный импульс всему рынку стали. К лету начал оживать внутренний рынок.
-- Тогда же началось восстановление цен?
-- Думаю, да. Оно продолжается, и мы видим еще тенденцию роста. Это касается и коксующихся углей, и железной руды. Мы в этом смысле себя чувствуем абсолютно комфортно, потому что избавились от тех объемов чугуна и стали, на которых на самом деле не зарабатывали много денег, и одновременно увеличили уровень самообеспеченности углем и рудой.
-- Насколько смещение производства от продукции более высокого передела в сторону полуфабрикатов повлияло на прибыльность Evraz Group?
-- Не думаю, что это сыграло какую-то значительную роль. Рентабельность упала по всем видам продукции.
-- Насколько и за счет чего удалось снизить издержки?
-- В 2009 году себестоимость производства снизилась в среднем на 35%, в том числе затраты на ремонты и промышленные услуги -- на 28%. Мы повысили эффективность за счет пересмотра структуры внутренних и внешних поставок сырья, пересмотра контрактов на вспомогательные материалы, ремонты, услуги подрядных организаций. Провели оптимизацию численности, а также закрыли самые изношенные и устаревшие с точки зрения технологии производства. Коммерческие и управленческие расходы в среднем по группе снизились на 28%. Немаловажным фактором снижения издержек в долларовом эквиваленте стала девальвация среднегодовых курсов национальных валют против доллара, например рубля -- на 22%, украинской гривны -- на 32%, чешской кроны -- на 10%.
-- Была ли реальная необходимость в кредитах ВЭБа, или это скорее перестраховка?
-- Очень легко рассуждать, когда все уже получилось хорошо. Наверное, часть кредитов, которые мы гасили, удалось бы пролонгировать на определенных условиях. Но кредитов было много, банков-кредиторов тоже, и они находились не в самом лучшем настроении, в том числе в силу своих внутренних причин. Им было не до нас на самом деле.
-- В результате вы перечислили в 2009 году кредиторам все, что положено, или все-таки часть платежей была пролонгирована?
-- Пролонгация кредитов, так же как и их погашение и привлечение новых,-- это часть обычной хозяйственной деятельности. Важно то, что все платежи мы всегда осуществляли точно в сроки, предусмотренные условиями договоров. В этом смысле мы, конечно же, уплатили кредиторам "все, что положено" -- в 2009 году так же, как и во все предыдущие годы.
-- Вы говорили об изменении условий работы с покупателями в кризис. Они сохраняются?
-- Нет, ситуация с точки зрения ежедневной коммерческой работы уже довольно давно нормализовалась. Но за период кризиса произошли определенные системные изменения. Мы стали более внимательно относиться к конечным клиентам. До кризиса ценовая конъюнктура была хорошая, мы производили объем и понимали, что продадим товар, а кому -- не столь важно. Когда спрос упал, стало понятно, что к клиенту надо относиться более внимательно. И мы выкупили торговую сеть, которую несколько лет назад построили и продали. Мы посчитали, что в условиях ограниченного спроса собственная сеть -- правильный инструмент сбыта, который позволяет понять, что хочет конечный потребитель и как в его понимании выглядит наша продукция.
-- Как кризис изменил производственную и коммерческую стратегию Evraz?
-- Главное то, что мы получили возможность в большей степени сосредоточиться на решении внутренних задач. До кризиса компания быстро развивалась, росла в основном экстенсивно. Мы много покупали, и по итогам кризиса надо признать, что большую часть купили правильно. Но с конца 2008 года наши финансовые ресурсы ограничены. Кроме того, мы не видим хороших возможностей для покупок просто потому, что рынок пока не стабилизировался и продавцы не совсем понимают, как продавать и как оценивать свои активы. В результате время, которое мы до кризиса уделяли слияниям и поглощениям, сейчас значительно сократилось. Мы больше занимаемся внутренними вопросами, оптимизацией системы управления, работаем с издержками, осваиваем капзатраты. Я думаю, это останется основным направлением на 2010-2011 годы.
-- Вы допускаете вторую волну кризиса, учитываете ее в своих планах?
-- Напрямую не учитываем. Но в целом мы стали чуть более консервативными в принятии решений. Если оценить список наших докризисных приобретений, я бы, наверное, к двум из десяти сделок отнесся более скептически.
-- Когда акционеры могут ждать дивидендов?
-- Мы обещали кредиторам, что пока долговая нагрузка не снизится до коэффициента три к EBITDA, дивиденды платить не будем. Произойдет это, наверное, не раньше 2011 года.
-- В какой степени сейчас заложены собственные активы Evraz?
-- По кредиту ВЭБа заложены акции Западно-Сибирского меткомбината, у Газпромбанка в залоге находится миноритарный пакет акций Качканарского ГОКа, но это под будущие кредиты, которые пока не выбраны. Других существенных залогов у нас нет. Мы стараемся минимизировать залоги при кредитовании, поскольку это может отрицательно влиять на наши рейтинги и, соответственно, на способность группы привлекать финансирование на международных рынках капитала.
Интервью взяли Рената Ямбаева и Роман Асанкин
-- Кризисный 2009 год был в целом тяжелым для металлургов. Но, судя по финансовым показателям, вам пришлось хуже всех?
-- Год мы закончили на самом деле достаточно хорошо. По итогам года почти полностью загружены все наши мощности. Рынок восстанавливается, и с точки зрения объемов производства мы уже достаточно скоро достигнем докризисного уровня -- без учета тех мощностей, которые мы в самом начале кризиса закрыли просто в силу того, что они не имели права на существование. Убытки же на $1,2 млрд сформировались в основном за счет изменения учетной политики. То есть они не реальные, а бумажные.
-- Зачем понадобилось менять учетную политику?
-- Большая часть наших активов исторически приобреталась значительно дешевле текущей стоимости. Изменения в учетной политике позволили поднять балансовую стоимость активов до реальной. В результате увеличилась амортизация и образовался бумажный убыток.
-- Когда произошло восстановление производства?
-- В отношении российских активов уже в конце первого квартала 2009 года было понятно, что, хотя отечественный рынок упал на 30-35%, можем экспортировать полуфабрикаты -- нет ни ограничений, ни пошлин. За счет экспорта мы смогли обеспечить полную загрузку. Поворотным моментом стал июнь, когда мы запустили остановленную доменную печь на Западно-Сибирском меткомбинате. Именно тогда наши российские и украинские предприятия вышли на полную загрузку. Сейчас постепенно идет увеличение выпуска проката и уменьшение экспорта. Я думаю, в этом году кризисный дисбаланс между экспортом и внутренним рынком будет двигаться в сторону соотношения 2008 года. Тогда мы в России продавали около 60% продукции.
-- В начале кризиса металлурги, как и представители многих других отраслей, резко сократили производство. Сейчас распространено мнение, что тогда многие перестраховались, необоснованно снижая производство, придерживая деньги на счетах. Вы с этим согласны?
-- За всех говорить сложно. У нас серьезные проблемы со сбытом возникли где-то с августа 2008 года. Тогда мы начали понимать, что сценарий достаточно негативный, хотя на тот момент никто не предполагал насколько. Мы сразу увеличили поставки с российских заводов на свои зарубежные предприятия, отгрузив им в сентябре--октябре очень большие объемы. И, как потом оказалось, возможно, зря это сделали, потому что переработать все смогли только к середине 2009 года. Тогда казалось, что, поскольку зарубежные рынки падали не так быстро, мы успеем произвести продукцию и ее отгрузить. Но на самом деле так не получилось. Спроса не было везде. Мне в этом смысле больше импонирует модель, которую использовали китайцы. Они абсолютно четко заявили: "Мы не производим ничего, что нельзя продать выше себестоимости, ничего, на что у нас нет контракта, и не отгружаем ничего, за что не заплатили деньги". У нас не везде так получилось. По ряду клиентов были увеличены периоды кредитования. Но в целом, я считаю, наша реакция на кризис была адекватной.
-- Насколько серьезной для вас оказалась проблема неплатежей со стороны потребителей?
-- Определенные проблемы были со строительным прокатом -- в силу того, что наши дилеры подошли к кризису с большими запасами. Кроме того, это был конец сезона. Я не скажу, что неплатежи были катастрофическими, но они доходили до $100 млн. В остальном серьезных проблем не было -- опять-таки в силу того, что мы вовремя среагировали на кризис с точки зрения объемов производства.
-- И при этом изменили структуру производства в сторону полуфабрикатов?
-- Да. Нам помогла рыночная диверсификация и возможность направлять полуфабрикаты в разные регионы. Так, в наиболее сложный период мы большие объемы продали на Ближний Восток. После этого, с января-февраля 2009 года, пошел вверх китайский рынок, мы значительно увеличили поставки туда. Местные производители проката в кризис отказались от закупки железной руды по старым дорогим контрактам и приобретали у нас готовую сталь -- это было дешевле. Спрос в Китае вообще в начале 2009 года придал существенный положительный импульс всему рынку стали. К лету начал оживать внутренний рынок.
-- Тогда же началось восстановление цен?
-- Думаю, да. Оно продолжается, и мы видим еще тенденцию роста. Это касается и коксующихся углей, и железной руды. Мы в этом смысле себя чувствуем абсолютно комфортно, потому что избавились от тех объемов чугуна и стали, на которых на самом деле не зарабатывали много денег, и одновременно увеличили уровень самообеспеченности углем и рудой.
-- Насколько смещение производства от продукции более высокого передела в сторону полуфабрикатов повлияло на прибыльность Evraz Group?
-- Не думаю, что это сыграло какую-то значительную роль. Рентабельность упала по всем видам продукции.
-- Насколько и за счет чего удалось снизить издержки?
-- В 2009 году себестоимость производства снизилась в среднем на 35%, в том числе затраты на ремонты и промышленные услуги -- на 28%. Мы повысили эффективность за счет пересмотра структуры внутренних и внешних поставок сырья, пересмотра контрактов на вспомогательные материалы, ремонты, услуги подрядных организаций. Провели оптимизацию численности, а также закрыли самые изношенные и устаревшие с точки зрения технологии производства. Коммерческие и управленческие расходы в среднем по группе снизились на 28%. Немаловажным фактором снижения издержек в долларовом эквиваленте стала девальвация среднегодовых курсов национальных валют против доллара, например рубля -- на 22%, украинской гривны -- на 32%, чешской кроны -- на 10%.
-- Была ли реальная необходимость в кредитах ВЭБа, или это скорее перестраховка?
-- Очень легко рассуждать, когда все уже получилось хорошо. Наверное, часть кредитов, которые мы гасили, удалось бы пролонгировать на определенных условиях. Но кредитов было много, банков-кредиторов тоже, и они находились не в самом лучшем настроении, в том числе в силу своих внутренних причин. Им было не до нас на самом деле.
-- В результате вы перечислили в 2009 году кредиторам все, что положено, или все-таки часть платежей была пролонгирована?
-- Пролонгация кредитов, так же как и их погашение и привлечение новых,-- это часть обычной хозяйственной деятельности. Важно то, что все платежи мы всегда осуществляли точно в сроки, предусмотренные условиями договоров. В этом смысле мы, конечно же, уплатили кредиторам "все, что положено" -- в 2009 году так же, как и во все предыдущие годы.
-- Вы говорили об изменении условий работы с покупателями в кризис. Они сохраняются?
-- Нет, ситуация с точки зрения ежедневной коммерческой работы уже довольно давно нормализовалась. Но за период кризиса произошли определенные системные изменения. Мы стали более внимательно относиться к конечным клиентам. До кризиса ценовая конъюнктура была хорошая, мы производили объем и понимали, что продадим товар, а кому -- не столь важно. Когда спрос упал, стало понятно, что к клиенту надо относиться более внимательно. И мы выкупили торговую сеть, которую несколько лет назад построили и продали. Мы посчитали, что в условиях ограниченного спроса собственная сеть -- правильный инструмент сбыта, который позволяет понять, что хочет конечный потребитель и как в его понимании выглядит наша продукция.
-- Как кризис изменил производственную и коммерческую стратегию Evraz?
-- Главное то, что мы получили возможность в большей степени сосредоточиться на решении внутренних задач. До кризиса компания быстро развивалась, росла в основном экстенсивно. Мы много покупали, и по итогам кризиса надо признать, что большую часть купили правильно. Но с конца 2008 года наши финансовые ресурсы ограничены. Кроме того, мы не видим хороших возможностей для покупок просто потому, что рынок пока не стабилизировался и продавцы не совсем понимают, как продавать и как оценивать свои активы. В результате время, которое мы до кризиса уделяли слияниям и поглощениям, сейчас значительно сократилось. Мы больше занимаемся внутренними вопросами, оптимизацией системы управления, работаем с издержками, осваиваем капзатраты. Я думаю, это останется основным направлением на 2010-2011 годы.
-- Вы допускаете вторую волну кризиса, учитываете ее в своих планах?
-- Напрямую не учитываем. Но в целом мы стали чуть более консервативными в принятии решений. Если оценить список наших докризисных приобретений, я бы, наверное, к двум из десяти сделок отнесся более скептически.
-- Когда акционеры могут ждать дивидендов?
-- Мы обещали кредиторам, что пока долговая нагрузка не снизится до коэффициента три к EBITDA, дивиденды платить не будем. Произойдет это, наверное, не раньше 2011 года.
-- В какой степени сейчас заложены собственные активы Evraz?
-- По кредиту ВЭБа заложены акции Западно-Сибирского меткомбината, у Газпромбанка в залоге находится миноритарный пакет акций Качканарского ГОКа, но это под будущие кредиты, которые пока не выбраны. Других существенных залогов у нас нет. Мы стараемся минимизировать залоги при кредитовании, поскольку это может отрицательно влиять на наши рейтинги и, соответственно, на способность группы привлекать финансирование на международных рынках капитала.
Интервью взяли Рената Ямбаева и Роман Асанкин
SIA.RU: Главное
