— Какие перемены за два года были для вас наиболее значимыми?
— В основном перемены психологического характера. Когда не знаешь, что будет происходить, естественно, нервничаешь. Никто не ожидал, что этот кризис будет таким серьезным! Поэтому самым тяжелым в 2009 г. была неопределенность. Я не знал, будет наш потребитель возвращать кредиты или не будет. Фактически этот период на мою жизнь не повлиял, однако переживания были сильными.
— Бизнес-модель банка пришлось менять?
— Та модель, которая сложилась к 2007-2008 гг., мне не нравилась. Хотя наш банк много зарабатывал, ситуация была критической. Единственный способ, каким ты мог конкурировать, это идти к людям, у которых денег нет, и выдавать им как можно больше, по сути, необеспеченных кредитов, чтобы рейтинговые агентства потом не говорили, что портфель не растет, как у других.
— А сейчас?
— Сегодняшняя ситуация мне нравится больше. В 2007-2008 гг. каждый занимался потребительским кредитованием, бежал в сети и обещал им платить вдвое больше «Русского стандарта», его портфель рос как ненормальный, а все проблемы по кредитам вылезали через 9-12 месяцев. Сейчас и с сетями, и с покупателями все в порядке — хорошие продажи, рекордно низкие риски.
— Многие не отдали деньги в момент кризиса? Каким реально был уровень невозврата?
— Мы были достаточно подготовлены к кризису, потому что в 2007 г. государство озаботилось всем, что связано с потребительским кредитом, где ситуация выглядела не очень здоровой. Естественно, что основное внимание было направлено на нас как на самый большой банк. В результате мы приняли на себя гораздо больше обязательств в политике кредитования, чем другие. И наш портфель стал чиститься. Мы, например, вышли из кредитования наличными деньгами и из автомобильных кредитов. Я посмотрел, какие машины ездят по улицам, посмотрел статистику продаж и понял, что у людей нет денег на такие машины. И то, что они не смогут их вернуть, — вопрос времени. А когда ко мне пришли мои коллеги с призывами работать с ипотекой, чтобы стратегически не проигрывать конкурентам, я их и спросил: а где люди возьмут деньги, чтобы отдать кредит, который удваивается каждые два года? В итоге мы вошли в кризис в 2008 г. с гораздо более здоровым портфелем, чем наши конкуренты.
— Просрочка все-таки выросла?
— У нас в 2009 г. просрочка все время падала, причем значительными темпами. В 2009 г. мы еще закрутили кран с точки зрения выдачи новых кредитов — рост портфеля меня не интересовал. Были существующие клиенты, которые уже много раз возвращали деньги. Задача в основном заключалась в том, чтобы сохранить существующих и проверенных клиентов, не гоняясь за новыми.
— Так ведь убыток получился?
— Это нормально. В ситуации неопределенности лучше получить убыток из-за операционных расходов, но не брать дополнительных рисков и приготовиться к началу роста. Сейчас мы прибыльны и все в порядке, кроме того, мы — перекапитализированный банк.
— Как вы вышли на прибыльность?
— Стали ответственнее выдавать кредиты и оптимизировать расходы. У людей изменилось поведение в магазинах, они стали осторожнее делать покупки в кредит, и, как следствие, улучшились возвраты.
— После отмены комиссий Сбербанком накрутки уйдут с рынка?
— Сбербанк не критическая сила по отмене комиссий. У многих банков бизнес-модель построена на комиссиях, без которых они станут убыточными либо будут иметь убыточное потребкредитование. Понятно, что в 2009 г. государству было не до комиссий, но я уверен: сейчас оно снова за это возьмется.
— А что государство может сделать?
— Механизмов несколько. Один из них — предельная эффективная ставка, она используется почти по всей Европе. Во Франции или в Италии, например, берется средняя ставка по рынку, включая государственные банки, и ставится определенный процент сверху (треть или половина). Второй вариант — требование о том, что все дополнительные расходы не должны быть больше определенной доли от процентной ставки. Ведь если написано, что эффективная ставка 56%, а процентная ставка указана как 20%, то люди воспринимают именно 20%. И ничего с этим не поделаешь. Во всем мире никто ничего не смог поделать, дополнительные комиссии народ не всегда воспринимает как удорожание кредита.
— Коллекторскими агентствами пользуетесь?
— Пользуюсь, но в основном собираю сам.
— Насколько бьется картина по положению заемщиков и их доходов с тем, как люди несут вклады?
— Мы видим рекордный прирост вкладов. Это хороший показатель экономики — люди сберегают. Русским в последнее время это было не свойственно. Банк осенью 2009 г. запустил продукт «Банк в кармане», и я очень им горжусь. Это универсальная кредитная карточка с процентами на остатки на счетах. Проценты достаточно высокие. И видно, как люди даже по $20-50 откладывают. Психология изменилась, люди считают нормальным, что какие-то деньги всегда лежат в кармане на карте.
— Что ждет банковский бизнес в свете стремительного развития информационных технологий?
— Радикальные изменения в сфере коммуникаций повлияют на банковский бизнес. Стоимость передачи информации стремится к нулю, а устройства в вашем кармане становятся все более умными и доступными. Раньше операции проводились в отделении и требовали заполнения бумаг, потом стали оформляться из дома или офиса с помощью интернет-банка, а сейчас все это помещается в карман. В простой мобильный банк, где с помощью sms можно переводить деньги, я не очень верю. В кармане должен быть полноценный банк: текущий счет, платеж, кредит, депозит, интерфейс для коммуникации с банком — простой и бесплатный. Это нам дает где-то 150 000 новых клиентов в месяц.
— Есть ли серьезные угрозы для бизнеса, связанные с новым витком кризиса?
— С 2008 г. произошло много положительного. Произошел определенный reset. Правительства задумались, банки задумались, потребители задумались — и много чего хорошего сделали, чтобы избежать кризиса в будущем. Негативное же во всем этом — нестабильность, которая так или иначе на бизнес влияет. Но в общем тренд положительный, ситуация стабильна, и можно нормально работать.
Елизавета Осетинская
Василий Кудинов
SIA.RU: Главное
