Ученые подсчитали, что за последние полвека было изобретено и открыто больше половины всех человеческих знаний, накопленных за миллион лет. Мир – духовный и материальный – меняется с огромной скоростью. Весна, символизирующая обновление, дает лишний повод задуматься о необходимости перемен, в том числе и в профессиональной сфере. Эксперты уверены, что избежать кадровой чехарды под влиянием настроения «весенних изменений» в ретейле можно и нужно. Главное – идти в ногу со временем.
Когда болит голова у кадровиков
Всё в нашем мире подвержено циклам. И кадровая текучка в сетевом ретейле тоже характеризуется сезонностью. Более явно временные закономерности отражаются на желании сменить работу у сотрудников среднего и высшего звена.
В качестве причин подобной тенденции Александр Баранов, руководитель департамента управления персоналом «Седьмого Континента», называет договор с работодателем. «Пусть даже не формализованные, часто имеются психологические контракты, заключенные устно, – поясняет эксперт. – Кроме того, влияют и финансовые циклы, связанные с выплатой бонусов, люди хотят доработать определенный период, получить полное вознаграждение и к этому моменту могут присматривать себе новую работу». Правда, по данным эксперта, наиболее активно работники (особенно топ-персонал) рассматривают предложения о переходе в декабре-январе.
С подобной оценкой почти согласны эксперты кадрового центра «ЮНИТИ». Однако, по их данным, пик заявок от ретейла приходится на начало года и раннюю весну. По их словам, действительно, многие соискатели принимают решение о смене работодателя к концу года. Но поиск нового места часто затягивается из-за праздников.
Провоцируют текучку не только сами кандидаты, ищущие лучшей доли, но и работодатели. В современной России сетевой ретейл был и остается одной из самых динамичных отраслей, что отражается и на повышении спроса на кадры. По данным СМИ, крупнейший продуктовый ретейлер «Магнит» в течение прошлого года открыл 1254 магазина, доведя их до 5309 единиц, и на этом не собирается останавливаться. Другая сеть Х5 к концу 2010 г. под своим управлением имела 2469 магазинов, тогда как в 2011-м – 3002 магазина, а рост количества сотрудников составил 4000 человек за год.
Значительные темпы роста в 2011 году наблюдались и в строительстве новых торговых площадей – было введено 370 тысяч квадратных метров. В итоге на 1 тысячу жителей приходится уже 350 кв. м. Учитывая, что средняя норма обеспеченности торговыми площадями в Евросоюзе составляет 600 квадратных метров на тысячу человек, а также рост российского стандарта жизни, можно с большой долей вероятности прогнозировать инерционный рост ретейла по крайне мере еще в течение трех-четырех лет. Безусловно, такая динамика должна быть обеспечена кадровыми ресурсами, прежде всего самыми востребованными – менеджерами среднего звена. Отсюда неизбежна конкуренция за кадры. Что подтверждают и сами участники рынка. «Выходя на рынок, сталкиваемся с системной проблемой – дефицитом профессиональных кадров с обязательным успешным опытом работы в ретейле, соответствующих достаточно жестким требованиям по нашим вакансиям и готовых рассматривать наши предложения, – говорит начальник департамента персонала аптечной сети «Ригла» Владимир Филатов. – Нас выручает только относительно небольшая текучесть кадров этой категории в компании».
Активность работодателей в вопросах подбора тоже приходится на начало весны. Она связана с запуском новых проектов – подведя итоги года, компании вновь принимаются за развитие. Так, согласно данным исследования «ЮНИТИ», в прошлом году март положил начало росту заработных плат по большинству подобных вакансий. По некоторым – именно на этот месяц пришелся пик взлета вознаграждений для специалистов.
Не упустить время
Итак, в начале года, после зимней «спячки», действительно наблюдается некий рост ротации персонала. Безусловно, мысли о смене работы подогревает и весенняя жажда обновлений. Однако, решая проблему текучки, бороться нужно не с настроением, а с причинами неудовлетворенности сотрудников.
«Мы регулярно говорим о непостоянстве кадрового состава в торговле, и данные о росте вакансий из этой сферы уже с начала 2012 года подтверждают, что тенденция сохранится, – замечает консультант по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Елена Тимошкина. – Но глубже рассматривая отдельные ситуации с переходами, можно заметить, что первопричина, как правило, не в том, что люди прельстились большой зарплатой и покинули компанию в поисках лучшей доли. Проблема в том, что сотрудник и работодатель не сумели изменить свое восприятие текущей ситуации». Первый – не углядел своих возможностей, второй – не сумел вовремя оценить мотивацию человека и предложить соответствующие перспективы». По словам эксперта, единственное решение данной проблемы – налаживание качественной обратной связи руководства с рядовыми и ключевыми сотрудниками компании.
Рассуждая о проблеме, Александр Баранов выделяет две категории сотрудников. Первые – люди не амбициозные, которые живут по принципу «пусть всё идет своим чередом», они наиболее стабильные сотрудники для работодателя. Однако более желанны, как правило, вторые – которые не готовы останавливаться на достигнутом. Для них есть некий «срок жизни» позиции: обычно 3-5 лет для топового и год-три – для среднего персонала. «Если за это время они не видят для себя перспективы, то начинают искать ее в других компаниях, – говорит эксперт. – Одним из инструментов удержания управленцев среднего и топового звена могут стать соответствующие программы развития персонала, но они должны совпадать с такими критическими моментами в росте специалиста. Чтобы в тот момент, когда у человека созревает мысль искать что-то новое, выйти за существующие рамки, ему эти новые рамки и предоставили. Подобная своевременная инициатива работодателя может заставить сотрудника отложить или даже вовсе отказаться от мыслей о перспективах смены работы». По словам Александра Баранова, это могут быть управленческие программы, классические курсы по менеджменту, лидерству.
Соблазны торговли
Не стоит забывать, что помимо желания расти причиной ухода может быть и стремление сбежать от существующих трудностей. Так, составляя портрет человека, который постоянно меняет работу, Елена Тимошкина выделяет наиболее часто встречающиеся у кандидатов из сферы ретейла личные качества. На первом месте, по ее словам, неумение правильно проходить стрессовую ситуацию. Рассматривая проблему с этой точки зрения, снова стоит обратить внимание, во-первых, на необходимость введения обязательных личностных тренингов (в том числе и по преодолению конфликтов), во-вторых – на важную роль качественной обратной связи.
Одной из наиболее распространенных причин внутренних конфликтов является негласная терпимость к нарушению моральных норм, принятая в торговле. «Мошенничество, откаты, неприличность и нечестность, желание легких денег и алчность, непрофессионализм» – именно такими понятиями порой характеризуют свою отрасль сами же ее работники. Об этом не принято говорить, но именно эти явления не только становятся поводом для увольнений, но и подталкивают честных сотрудников к решению сменить работу.
Бороться можно и нужно. В качестве примера стоит привести удачный опыт одного ретейлера. Столкнувшись вплотную с проблемой мошенничества (незаконное присвоение активов, взяточничество, коррупция, искажение финансовой отчетности, присвоение интеллектуальной собственности), справиться с которым обычным увольнением виновных никак не удавалось, руководство разработало ряд нестандартных на первый взгляд мер. Была введена горячая телефонная линия по фактам мошенничества. Проводилась постоянная разъяснительная работа. Акцент был сделан на том, что цель мероприятий – не ввести в компании практику стукачества, а повысить открытость в коммуникативной культуре, обеспечить соблюдение законности, защитить репутацию компании. Таким образом, менеджмент нашел способ управлять рисками мошенничества и коррупции. По всем регионам и филиалам была разработана подробная и четкая картина действий, аудита и проверки по фактам поступивших сигналов, а также введена анонимная система поощрений персонала. В итоге финансовая ситуация компании исправилась, при этом продуманные действия руководства помогли снизить текучесть персонала.
Обсуждая проблему текучки, многие эксперты возвращаются к моральным аспектам проблемы. Продолжая описывать специалиста, склонного к смене работы, Елена Тимошкина в качестве еще одной характеристики данного образа называет отсутствие четкого плана или цели собственного профессионального, личностного развития. Поддерживает данную тему и Владимир Филатов. «На мой взгляд, специфика заключается в том, что отечественный рынок труда в ретейле еще не стал цивилизованным в части сбалансированности интересов работника и работодателя, – говорит он. – Отсюда и значительное количество «кочующих» по компаниям. Однако причина текучки не только в разнице предложения работодателя и ожиданиях сотрудников. Большое значение имеет и мотивация работников на достижение краткосрочных финансовых результатов и нацеленность на непродолжительные трудовые отношения со стороны работодателей».
Растить своих сотрудников, менять их мировоззрение, сплачивать коллектив – эти задачи в работе с персоналом наверняка хорошо знакомы любому HR-специалисту. Однако именно до них чаще всего и не доходит дело в обыденной работе. Снизить текучесть кадров в ретейле можно и нужно за счет кропотливой психологической работы с кадрами. Но для того чтобы руководство компании было готово тратить силы на удержание работников, у него должно быть четкое понятие их ценности этих мер, которая в денежном эквиваленте равна оплате труда по поиску, отбору, адаптации, обучению и наставничеству нового сотрудника. Акцент в работе специалистов отдела персонала должен быть сделан на внимании к мелочам и готовности к многовариативности решений. «Если мы чаще будем отходить от стандартных и непопулярных мер управления и больше думать о базисных ценностях человека, то проблема текучести персонала будет решаться более креативно и эффективно к общей пользе для всех сторон», – резюмирует эксперт кадрового центра «ЮНИТИ».
SIA.RU: Главное
