Российский бизнес – очень молодой: самым старым корпорациям здесь по 35 лет. В силу этого все значимые компании в стране находятся примерно на одном этапе жизненного цикла и решают похожие проблемы. В этом российская специфика и главный вызов – так считает Павел Белорусский, сертифицированный консультант «Адизес Бизнес Консалтинг». По приглашению ИНК-Капитал и лично Марины Седых эксперт три дня работал в нашем регионе в рамках семинара «Адизес. От теории к практике» с руководителями крупных иркутских компаний. Мы поговорили с Павлом о том, какие проблемы бизнеса в России сегодня выходят на первый план и почему на фоне тектонических сдвигов в экономике важно уметь управлять такими тонкими материями, как лояльность, воодушевление и столкновение эго.

Павел Белорусский, сертифицированный консультант «Адизес Бизнес Консалтинг»
Фото: Е. Козырев

За каждым «Вау!» – знакомая картина

Павел, аудитория семинара получилась очень неоднородной: разные отрасли, разный возраст компаний – были и молодые бизнесы, и зрелые. Кто-то знаком с теорией Ицхака Адизеса, кто-то – нет. Как работать со столь разными участниками?

– Бизнесы всегда разные, как и люди. Но при этом все ходят по одной земле, на всех действует одинаковая сила гравитации, и, если уколоть палец, всем больно. Так и с компаниями: вызовы перед ними стоят, казалось бы, разные, но законы общие и инструменты общие. Просто по-разному применяются.

Я работал с сотнями организаций за последнее десятилетие. Это безумно интересно: каждый раз это целый новый мир. Ты приходишь и думаешь: «Вау, такого я никогда не видел – новая отрасль, новая бизнес-модель!» Но погружаешься – и видишь знакомую картину. Часто оказывается, что да, есть отраслевая специфика, но в целом проблемы у всех общие – и общие подходы помогают их решать.

На семинаре я рассказывал про общие принципы, про инструменты. Думаю, каждый участник сам найдет применение к своей ситуации.

Фото: Е. Козырев

Детские болезни молодой экономики

Российский бизнес, как и вся наша экономика, – очень молодой. Самым старым компаниям – немногим более 30 лет. Накладывает ли это отпечаток на характер проблем?

– Удивительным образом у России нет особой специфики с точки зрения набора проблем: наши компании сталкиваются с теми же вызовами, что и остальной мировой бизнес. Но нюансы все-таки есть. В США, например, бизнес существует уже сотни лет. В России же, как вы сказали, ему как таковому – лет 30, максимум 35. И возраст основателей и генеральных директоров тоже примерно одинаковый: в бизнес люди редко заходили пятидесятилетними, в основном это были тридцатилетние ребята. Сейчас им по 60.

Что мы имеем в итоге? Примерно одинаковый возраст основателей, примерно одинаковый путь прошел их бизнес. Соответственно, все крупнейшие компании оказываются на более или менее одинаковом этапе развития, и проблемы у всех примерно похожи. Это то, что объединяет всех. Там же, где компании могут иметь многовековую историю, разнообразия гораздо больше.

Фото: Е. Козырев

Задача компании – работать как «единый кулак»

И все же, могли бы вы назвать топ проблем, характерных в большей степени для России, в том числе в силу юного возраста бизнеса?

– Я думаю, прежде всего, это проблемы с построением единства в команде. Во всех компаниях мы видим большое количество межличностных конфликтов. И чем выше уровень сотрудников, тем более серьезные конфликты мы наблюдаем. Если рассматривать первую линейку подчинения, топ-менеджмент, – там все люди состоявшиеся. Больше масштаб личностей, опыт, интеллект – и больше эго. А значит, им гораздо сложнее сосуществовать друг с другом и подстраиваться: у каждого свои предпочтения, амбиции, карьеры, личностный стиль.

При этом топ-менеджеры большую часть времени проводят вместе. Как сделать так, чтобы они могли работать в одном порыве, отдавая больше энергии делу, создавая большую синергию? Что предпринять, чтобы твоя организация не просто как-то функционировала, а была как единый кулак, как стартап – с «движухой», с энергией? Вот эта задача стоит перед всеми российскими компаниями. Но, к сожалению, многие её не осознают, а кто осознает – не верят, что решить ее возможно.

Фото: Е. Козырев

Менеджерские «штуки» для тонких материй

А это на самом деле возможно?

– Методология Адизеса дает понятные, совершенно практические инструменты для преобразования вещей, в том числе таких, которые сложно измерить. Например, командный дух, изменение культуры компании, изменение климата в компании, уровня воодушевления людей и их лояльности к организации.

Не секрет, что сейчас бизнес переживает кризисы постоянно. То и дело пролетает новый «черный лебедь». Но в одних компаниях люди втихаря начинают рассылать свои резюме по рынку. В других созваниваются: «Давайте встретимся и обсудим, что нам делать, как выйти из этой ситуации».

Большие компании, как «Титаник», часто оказываются очень уязвимыми. Чтобы снизить эту уязвимость, нужно создавать органические взаимосвязи внутри. И они не достигаются какими-то метафизическими способами вроде «танцев с бубнами».

Объединить команду можно, только изменив систему управления, внедрив правильное целеполагание, правильные KPI, правильную систему горизонтального взаимодействия между подразделениями, правильный процесс бюджетирования, правильную структуру вознаграждения. Это все понятные менеджерские «штуки», но без них нельзя сплотить людей.

А чтобы их правильно настроить, надо знать, в какой последовательности это делать, с помощью чего. Именно эти инструменты я и привез сюда – и, надеюсь, сумел ими поделиться.

Фото: Е. Козырев

Незаменимый лидер – эгоист и гордец

Роль команды – ее заряженности, сплоченности, лояльности – в развитии компании, безусловно, велика. А какова роль лидера? Тридцатилетние ребята из девяностых, которые основали бизнесы, сегодня задумываются о том, кому передавать построенное, и многие приходят к выводу: «Некому». Означает ли это, что без лидера компания тоже не всегда жизнеспособна?

– Главная задача лидера – не просто воспитать себе преемника, а создать культуру преемственности в компании. Мы сейчас говорим об устойчивости организаций к изменениям. Но перемены – это не только курс валют, санкции и ключевая ставка. Важные события могут происходить внутри компании: основатель заболел, устал, отошел от дел. Какой смысл строить бизнес, который зависит от тебя лично? Так ты создаешь не бизнес, а игрушку для самого себя.

В классических корпорациях топ-менеджер не получит традиционный годовой бонус, если не будет каждый год представлять программу преемственности. В такой программе есть тот, кто может заменить тебя завтра, если твой суперджет вдруг разобьется; тот, кто потенциально может сесть в твое кресло через год, и тот, кого ты готовишь на три года вперед.

Роль лидера очень высока: воодушевить команду, поставить цель и привести компанию к ней. Но это не означает быть незаменимым. Незаменимый – это эгоист, гордец или человек, который не обладает навыками формирования команды преемников.

Фото: Е. Козырев

Метод Адизеса – смотреть на организм компании в целом

Методик управления сегодня немало. И руководители и владельцы бизнеса, которые приходят к вам, наверняка изучали многие из них. Насколько эти системы отличаются друг от друга, насколько сильно конфликтуют между собой? Как понять, что больше подходит компании? Или можно сделать так, чтобы разные подходы дополняли друг друга?

– Методик и подходов, действительно, много: это и управление целями, и перформанс-менеджмент, и внедрение систем эффективности вроде «шесть сигм», «точно вовремя». Все эти подходы очень правильные. Но каждый из них, с моей точки зрения, нацелен на какую-то конкретную задачу, конкретный элемент работы компании. Однако должна быть и объединяющая система, которая может в том числе все это встроить в себя.

Возьмем для сравнения медицину. В ней много узких специалистов: невролог занимается нервной системой, нефролог – почками, кардиолог – сердцем, дерматолог – кожей, ортопед – опорно-двигательным аппаратом. Нельзя обратиться к одному доктору, который будет лечить все. Потому что это разные органы, разные системы, и каждая – это целая наука. Однако есть доктора восточной медицины, которые смотрят на человека как на единую, целостную систему. Их задача –восстановить здоровье всего организма. Но если они понимают, что нужно вмешательство конкретного специалиста, анализ, операция, то они вас отправят за конкретной помощью.

Методология Адизеса сродни восточной медицине: она смотрит на организацию в целом и ставит перед собой задачу повышения организационного здоровья. Но все остальные методы при этом могут применяться на отдельных направлениях.

Елена Демидова

Фото: Е. Козырев