О том, какие средства нужны, чтобы открыть кинотеатр, на чем зарабатывает кинопрокатный бизнес и что доходнее – кинопрокат, грузоперевозки или производство упаковки – рассказывает Михаил Чуев, генеральный директор группы компаний, в которую входит сеть кинотеатров («Баргузин», «Орион», «Don Otello», «Кино Jam», «Кино парк «Карамель», «Родина»); «Русская транспортная компания» (грузовые ж/д и автоперевозки), ООО «Симпласт» (производство упаковочных материалов).

– Михаил Иванович, вы прямо с детства мечтали стать предпринимателем?

– Мы же все родились в одной советской пятиэтажке. Тогда предпринимательство каралось законом, были статьи за спекуляцию. И сам принцип предпринимательства – где-то купить подешевле, а продать подороже – порицался. Поэтому ничего подобного – я мечтал быть военным, поступил в военное училище…

В общем, шел нормальным советским путем, как обычный советский человек. «Сбился» с него в 1986 году. Ушел из армии и пошел работать в «Якуталмаз» экспедитором – летал на север, возил продукты на самолетах. За один рейс платили очень неплохие деньги.

– Как заработали первые крупные деньги?

– Сложный вопрос. Так и хочется наврать (смеется). В принципе все просто – тогда открылся Китай. И все наши замечательные предприниматели ездили в Китай, возили оттуда товар. Кто – сумками, кто – машинами, а кто – контейнерами. Двигались и росли быстрее люди, у которых в первую очередь были знания – что делать, что покупать. В 90-е годы у всех был свой путь, но тех, чьи имена в те годы «звенели», их на сегодняшний день просто не существует. Они очень быстро становились богатыми – но либо погибали, либо по неопытности все теряли…  

Я же шел своим путем, неторопливым, спокойным. Вернее, я и моя жена, в бизнесе мы с ней с самого начала вместе. Возили мебель, продукты. Фактически занимались всем, что попадало в поле зрения.

Мебель нас и привела в кинотеатры. Где открыть мебельный салон? Нужны большие свободные площади, которых среди коммерческой недвижимости в то время не было. Были дворцы спорта, спортзалы, школы, театры, кинотеатры… Мы остановили свой выбор на кинотеатре «Баргузин». Взяли в аренду часть площадей и сделали здесь выставочный зал, здесь же открыли бильярдный клуб.

Стали думать, как развиваться дальше: в мебель не очень-то хотелось, а бильярдных клубов в нашем городе много не откроешь, да и конкуренция уже образовалась. У нас в Иркутске любят повторять удачные проекты – один кто-то начал, а за ним сразу – все.

В новом формате «Баргузин» мы открыли в 2000 году. За год-два до этого в Москве как раз появились первые dolby-кинотеатры, мы съездили, посмотрели – нам очень понравилось. Первый в столице dolby-кинотеатр – «Киномир» от сети Кодак на Тверской – пользовался огромным успехом. И мы подумали, почему бы и нам не заняться кинопрокатом?

Тогда директором «Баргузина» была Нина Васильевна Николаенко, у нее мы и арендовали площади. С ее одобрения мы взяли в аренду уже весь кинотеатр, взяли кредит в банке, закупили оборудование – проекторы, экраны, современный звук, наконец, новые кресла для кинозала. Запустили первый фильм – и поняли, что мы на верном пути.

Бизнес-плана в нынешнем его понимании не было, то есть мы прикидывали, конечно, «в карандаше», сколько банкам сможем платить. Но не досконально.

Бизнес-модель кинопроката сводится к следующему – есть собственник фильма, есть собственник зала. Собственник фильма за предоставление копии получает 50% от сбора «грязными» – то есть от всей той суммы, что мы собрали. У собственника кинозала остаются другие 50%, из которых он должен заплатить за аренду зала, его амортизацию, налоги, по кредитам и зарплату сотрудникам.

В то время, когда кинотеатр был один, посещаемость его зашкаливала – билеты на сеанс иногда было невозможно купить. Быстро осознав, что народ возвращается в кинотеатры, а мы нащупали некий «клондайк» – стали думать, как развиваться дальше.

Но тут есть один момент. На растущей отрасли любой бизнес доходен – ниша растет, и вне зависимости от того, эффективен ты или нет – ты тоже растешь. От этого у многих предпринимателей создается впечатление, что это они такие крутые. А потом отрасль замедляет свое развитие, возникают конкурентные процессы, и все твои слабые места начинают выползать наружу.

– Как развивались дальше?

– Что такое расширение в 2000-ом году? Это наличие других подобных кинотеатров в городе. Вот с этим возникли проблемы: город категорически отказался отдавать нам кинотеатр «Россия», то же самое – с «Орионом». Только через год, когда «Россия» оказалась банкротом и должником, нам предложили взять управление кинотеатром с разрешением провести в нем реконструкцию. Мы начали с ним работать, отдали долги, но в итоге реконструкцию нам все-таки запретили, а сейчас мы уже отказались от этого кинотеатра. Пока «бились» за него, мир и кинопрокатный бизнес сильно изменились.

С «Орионом» продолжение истории оказалось оптимистичнее. Он оказался у нас, когда из него пытались сделать рынок, чтобы торговать мясом. Мы его забрали в аренду, быстренько отремонтировали, поставили туда кресла, оборудование и запустили. Но пользовался он – как, впрочем, и ожидалось – гораздо меньшим успехом, чем «Баргузин».

– Насколько быстро удалось вернуть вложенное?

– Не могу точно сказать, через какой промежуток времени деньги вернулись. У нас ведь есть еще два совершенно других направления – грузоперевозки и производство упаковки. Финансовые потоки во всех трех бизнесах, безусловно, разведены, но нередко один более успешный бизнес занимает другому под низкий процент.

А деньги потребовались приличные, когда мы открывали «Орион» и при этом параллельно реконструировали подустаревший «Баргузин». В Орионе мы заново переделали всю крышу, все залы – они были разгромлены, поменяли систему отопления и вентиляции. В то время мы заключили уже долгосрочный договор аренды «Баргузина» – на пять лет – поэтому могли кардинально вкладываться в его реконструкцию. Первым делом вместо 800 маленьких кресел установили 580. Потом фойе освободили от посторонних арендаторов, вроде МММ и павильона с обувью. Иначе невозможно было бы развивать инфраструктуру – консешн-бары (от англ. concession – концессионный договор, – прим. ред.), торгующие снеками, напитками, попкорном.

– Как зарабатывает кинопрокатный бизнес?

– Стоимость отдельного фильма – такой величины для кинопрокатчика нет. Есть большие кинотеатры, которые собирают много денег. С ними разговор очень простой: дистрибуция говорит – 50 на 50. А если маленький кинотеатр хочет взять в прокат какой-то фильм – ему выставляют минимальную оплату, потому что не верят, что он сможет собрать крупную сумму.  

У нас несколько кинотеатров, но дистрибуторы нас не рассматривают как сеть. Они рассматривают каждый кинотеатр отдельно. И если у нас есть слабый кинотеатр, он – сам за себя. К примеру, «Ориону» и «Родине» в Ангарске часто выставляли минимальную цену за фильм.

– Торговые центры трансформируются сейчас в торгово-развлекательные центры (ТРЦ). А как меняются кинозалы – становятся приложением к ТРЦ?

– Особенность кинопрокатного бизнеса в том, что мы не можем развиваться сами по себе – ни интенсивно, ни экстенсивно: нам нужны для развития площади, построить их сам кинопрокат не может.

К тому же модель кинопрокатного бизнеса изменилась так, что отдельные кинозалы уже никто не строит – кинотеатры входят в состав торгового центра. На Западе эта тема была уже давно, а Россию до середины 2000-х гг. сдерживало отсутствие дешевых денег. Плюс покупательская способность населения была низкой – а что продавать в этих торговых центрах, если у людей денег нет?

Наконец, перед самым кризисом в Россию зашли «дешевые» западные деньги, в частности, крупные пенсионные фонды, которые и были потенциальными покупателями этих торговых центров. На спрос нашлось и предложение: в стране стали строить ТРЦ. Об этом я говорил, когда упомянул, что мир изменился.

– К вам ТРЦ «Jam Mall» и «Карамель» сами обратились с предложением открыть залы?

– Это очень интересная история. В 2008 году произошло следующее: все собственники торговых центров заключали договоры с учетом того, что завтра они его продадут – построят, наполнят арендаторами и как готовый бизнес продадут. И за этот бизнес западные покупатели давали очень хорошие деньги – 12 оборотов (выручка центра за 12 лет) плюс стоимость основных средств. Окупаемость центров тогда была на уровне 6 лет.

О том, что происходило в то время в Москве, можно книгу огромную писать. Тендеры проводились так: сидело 6 крупных сетей – «Империя кино», «Каро» и т.д. – которых спрашивали, кто больше – $200 за кв.м, $300… Цель-то была одна – быстро создать сети и продать западному дяде, поэтому на цену никто не смотрел. Прибыль никого не интересовала, всех интересовала только капитализация. Не сегодняшняя, а будущая. Центры росли как грибы, планы были – открывать в год по 5-6 кинотеатров с 6 залами. Это огромные суммы. Если мы, открывая один кинотеатр с развлекательной зоной, тратим от 150 до 200 млн. руб. в зависимости от квадратуры, то умножьте эту сумму на 6-7 – и представите, сколько тратили они. Дешевые кредиты под 4-5% годовых тогда брали на западе.

А для того чтобы «западникам» продавать, нужен был западный девелопер, который умеет правильно проектировать ТРЦ. У нас не было ни технологий, ни специалистов, а логика строительства ТРЦ небанальна. Так вот, эти западные девелоперы даже не рассматривали местных игроков, как якорных арендаторов. В «Jam Mall» уже были свои арендаторы – компания «Созвездие», которая планировала открыть там боулинг, бильярд и 6 кинозалов. Но пришел кризис, западные деньги попросили вернуть. И все эти крупные кинопрокатные сети свернули свои региональные проекты, поскольку были перекредитованы.

Поэтому для меня кризис 2008 года стал той возможностью, которую нам хватило ума и сил использовать. В Японии же иероглиф «кризис» переводят как возможность. Так и есть.

– На каких условиях вам предложили зайти?

– Условия, которые нам предложили в ТРЦ, были сладкие. Помните, «Jam Mall» стоял практически готовый – а там не было ни одного арендатора. Зашли мы, зашел Дмитрий Маценко (гипермаркет «Все будет ОК!»), и на следующий день центр оживился – выстроилась очередь из арендаторов.

Якорные арендаторы всегда платят небольшие деньги, поскольку они генерирует человеческие потоки. А вот из маленьких операторов, которые арендуют места в торговой галерее, «доят» основные деньги.

– Где имеет смысл открывать следующий кинотеатр? И стоит ли – рынок не перенасыщен?

– Следующий кинозал имеет смысл открывать только в ТРЦ, он не может быть открыт в другом месте. Вопрос в том, какой это будет ТРЦ? Следующий в идеале должен быть лучше существующих на рынке. Ведь существует лимит квадратных метров торговых площадей на душу населения, как и лимит кинозалов.

Я считаю, что оптимальное количество киноэкранов на душу населения Иркутска – где-то 15 тысяч человек на 1 экран. Сейчас в Иркутске 28 экранов, если не считать 5D-залы. Получается, чуть больше 20 тысяч человек на 1 экран – еще есть потенциал для роста.

Но вопрос даже в другом – важно уловить новый тренд на рынке. Потому что все трансформируется очень быстро. А если хочешь быть успешен, в любой сфере – ты должен понимать, откуда эта сфера вышла, где она находится сейчас и в какую сторону движется.

– И в чем будущее кинопроката?

– Новые тренды – это другие возможности интернета, появление цифровых телевизоров, подключенных к сети, формирование баз данных и крупнейших библиотек такими производителями как Самсунг, Нокиа, Сони. Выход на рынок интернета крупнейших кинопроизводителей, таких как Warner Brothers.

К этому шло и раньше, но технической возможности не было. Сегодня эта проблема решена. Есть все для того, чтобы устроить кинозал у себя дома. Думаю, скоро по цене кинобилета мы сможем на второй месяц после премьеры посмотреть новый фильм, скачав его с сайта производителя или какой-то библиотеки.

Но кинопрокат не умрет, он трансформируется. Уже появились форматы с двигающимися креслами: они еще плохо проработаны, но сети хватаются за все, лишь бы получить конкурентное преимущество. На рынке кинопроката сейчас революция – рынок готовится к серьезным переменам. Думаю, кино скатывается в аттракционы.

Хотя все новое – хорошо забытое старое. В Канаде есть старый кинотеатр, который еще в 70-е был оснащен двигающимися креслами. Наш поставщик кресел для 5D-кинозалов, итальянская фирма Ferretti, недавно его восстанавливал.

– Какова нынешняя доходность кинопрокатного бизнеса?

– Мы не можем в кинопрокате считать доход за месяц. Не было у нас блокбастеров – мы сидим и «концы с концами сводим». В мае начался сезон блокбастеров, который продолжится до августа – и мы надеемся за это время собрать деньги. Считаем цыплят только по осени.

Плюс каждый кинотеатр рентабелен по-своему. К примеру, кинотеатр площадью 5 тыс. кв.м на 5-6 залов (это от 600 до 900 мест) потребует инвестиций на сумму 200 млн. руб. (вместе с игровой зоной). А еще эти деньги нужно умножить на стоимость денег во времени и посчитать возврат кредита по банковской схеме. В итоге получается, что этот бизнес окупится лет через 8.

Но уже выстроенный бизнес в этой сфере, финансовое плечо (у нас группа компаний, мы имеет доходы в разных сферах) позволяют нам сокращать это время примерно вдвое – до 4 лет.

При этом у меня нет свободных денег, я в кредитах по самые уши. И это нормально. Любой бизнес – кинопрокат, грузоперевозки, производство – вы не можете развивать без заемных денег.

– Как планируете это направление дальше развивать?

– Наша компания уже вышла за границы Иркутской области – построили большой проект площадью свыше 6 тыс. кв.м в Улан-Удэ в торговом центре «Кэпитал Молл»: открыли там огромную игровую зону, восьмизальный кинотеатр и шесть ресторанов. Сейчас уже подписали контракт с Томском – в первом крупном ТРЦ города открываем в первом квартале следующего года кинотеатр и развлекательную зону. В следующем году планируем еще и в Барнауле открыться.

У нас даже есть возможность конкурировать с федеральными сетями. Наше преимущество – умение работать и в кинопрокате, и в организации зоны развлечений. В России сейчас занимаются либо тем, либо другим.

– Как сейчас дела у вашей «Русской транспортной компании»?

– На грузоперевозках за последний год ситуация серьезно выровнялась. Долгое время отрасль разваливалась: новые рефрижераторные вагоны не производятся, а покупать за рубежом мы не можем – ширина ж/д дорог у нас специфичная (стратегическое решение, чтобы чужие бронепоезда не смогли заезжать на территорию страны). Сейчас на замену рефрижераторным вагонам приходят контейнеры, они постепенно вытесняют вагоны. Но они, безусловно, дороже обходятся. А на автотраспорте хабовые (от англ. hub – центр, узел; logistics hub — логистический центр, – прим. ред.) перевозки – такие, как Владивосток–Омск, Владивосток–Екатеринбург – делать невыгодно.

Вторая проблема – отсутствие груза. Нашим рыбакам выгодно продавать рыбу не в нашем порту, а в иностранных. У нас во Владивостоке сейчас пять секций – стоят пустые, рыбы нет. В российских портах цены на рыбу ниже, чем в тех же китайских, а пребывание в порту выходит дороже. Они звонят в китайский порт – там стоянка и обслуживание дешевые, а рыба стоит дороже. В итоге «сливают» рыбу в Китай, там делают крабовые палочки и везут нам. 

Время с 2009 по 2011 год наша транспортная компания очень тяжело пережила – постоянно находилась в отрицательной либо нулевой рентабельности. В 2012 году ситуация стала выравниваться: к этому времени слабые компании погибли, конкуренция снизилась. Тогда мы заключили договоры с крупными компаниями, портами и крупными частными компаниями – «Вимбильданн», «Хайнекен», «Владивостокский рыбный порт».

Лет восемь назад к ж/д грузоперевозкам мы добавили автомобильную компанию. Да, на этом рынке есть крупные конкуренты – «Сервико», например. Но у нас логика этого бизнеса несколько другая. Мы, к примеру, принципиально не покупаем авто.

Дело в том, что рынок дикий, без регулятора, профсоюзов. Этим хаосом пользуются крупные производители. Например, «Хайнекен» на тендерах из нас веревки вьет, сталкивая лбами. И не у всех выдерживают нервы – многие скатываются в ноль. Часто частники берут в кредит машину, а за нее нужно платить – то есть им нужно, чтобы она непременно ехала и что-то везла.

Мы постарались от этой зависимости уйти, стараемся обойтись без собственных машин. Но сделать это полностью невозможно – нужен собственный автопарк для выполнения нерентабельных рейсов. Тех самых, что идут в нагрузку по условиям тендеров крупных компаний. Сейчас у нас пять машин своих, остальные берем у партнеров. Работаем с 50-60 партнерами, у которых есть свой автопарк.

– Сравните доходность каждого направления – кинопрокат, грузоперевозки, производство упаковки.

– Бывают месяцы, когда у нас транспортная компания бьет рекорды. С августа начинается путина, во Владивостоке цены на перевозки очень сильно растут – и компания дает очень приличные деньги.

Если отбросить сезонные всплески, на первом месте – кино и рестораны. Под последним я подразумевают фуд-корты в ТРЦ. Не консешн-бары в кинотеатрах, а рестораны быстрого питания и кафе.

Если же мы кинобизнес разделим на две части – консешн-бизнес и кинопрокатный, то первый, конечно, интереснее с финансовой точки зрения. Но важно понимать, что есть идея, которая генерирует человеческие потоки – это кино. Люди приходят в кинотеатр, покупают билеты, попутно покупают попкорн, напитки, шоколадки и идут на сеанс.

К примеру, в США доходы от кинопроката, бывает, распределяются и 90 на 10, и 98 на 2. То есть дистрибутор запрашивает с кинопрокатчика долю в 98% от сборов. И кинотеатр считает:  так, если этот фильм обеспечит посещаемость в миллион зрителей, и каждый из них примерно $3 потратит в баре (помимо билетов), то я заработаю $3 млн. А если еще и на кино удастся что-то заработать – отлично!                      

– Выходит, бизнес по производству упаковочного материала по доходности на последнем третьем месте?

– Да. От многих вещей он зависит – прежде всего, от технологической развитости наших предприятий, непосредственных потребителей этой упаковки. Их три вида – корпоративные клиенты, ритейл и частные покупатели. У последних объем минимален, смысла нет работать. С сетями очень сложно – они выжимают до последнего, и ты начинаешь работать в ноль, просто чтобы присутствовать на их рынке. А промышленность у нас находится в таком упадке, что высокотехнологичная дорогая упаковка им не нужна. У них нет даже оборудования, чтобы работать с этой упаковкой. И если мы готовы предложить им многослойные ламинированные красивые пленки, они спрашивают – а что с ними делать? Заметили, они как 100 лет назад заворачивали масло и творог в фольгу, так и продолжают заворачивать?

Работает простое правило – чем дешевле вход на рынок, тем выше на нем конкуренция. Здесь входной билет очень низок – за $30 тысяч вы можете купить в Китае экструдер с пакетоделательной машиной, которая будет год работать. Это почти как печатный станок: пакет вылетел – деньги, пакет вылетел – деньги. Вопрос только – кому его продать.

Вторая проблема – «особенности национальной экономики». Например, я покупаю сырье по цене на 20% выше, чем поляки, поэтому Польша продает готовую продукцию по стоимости, которая для меня является закупочной. Я покупаю у посредников, потому что на заводе мне не удастся купить его по заводской цене. Мне выгоднее сегодня покупать сырье в Корее, везти его на пароходах во Владивосток, полностью таможить и привозить в Иркутск. К тому же налоги никто не отменял.

Но мы продолжаем развивать производство. Хотя изготовление упаковочных пакетов – скорее полумертвая тема, которая позволяет просто в ноль работать.

– Как относитесь к стереотипу, что семейный бизнес успешным не бывает?

– Самые успешные и богатые компании в Европе – семейные. О России пока нельзя делать никаких выводов – до такой степени мы юны, находимся еще в экономической люльке.

Но плюсы в семейственности бизнеса до определенного уровня есть. Затем, с ростом бизнеса, должны расти и знания. Классика – когда собственник уходит от дел, уступая их профессиональному управляющему. Я не отошел от активного управления компанией, остаюсь собственником-менеджером, но для этого мне приходится тратить много времени на обучение.

Хотя от каких-то процессов я полностью отошел – занимаюсь только развитием предприятия и контролем. А вот жена моя, Татьяна Евгеньевна, занимается как раз оперативным управлением, является финансовым директором группы компаний.

У нас классический дуэт – я безумно пытаюсь развить компанию, а моя вторая половина пытается сдержать.

– Как выглядит ваш обычный рабочий день?

– У меня жесткий распорядок. В будний день подъем в шесть часов – утренние процедуры, подъем детей, сбор и отвоз в школу. Рабочий день у меня в офисе начинается в восемь часов – почта, решение оперативных вопросов, совещания.

Каждый день недели посвящен определенному бизнесу. Сейчас появилось большое количество командировок из-за новых федеральных проектов.

В шесть часов – спортзал, в восемь-девять – дома. Уделяю время и семье, и хобби. В основном мне нравятся технические виды спорта – парапланеризм, водные и горные лыжи, яхтинг, гидроциклы.

– Как и где отдыхаете?

– Отдыхаю традиционно, как многие иркутяне – Таиланд, Турция… Хотя в последнее время появились и другие направления: у нас сын серьезно теннисом стал заниматься, постепенно начинаем привязывать свой отдых к его турнирам.

– Дайте совет начинающим предпринимателям. Что нужно для создания успешного бизнеса?

– Эта формула описана во всей бизнес-литературе – занимайтесь тем, что вы хорошо знаете и умеете.  Многие наивно предполагают, что самые богатые – это те, кто занимается нефтью или газом. Нет, самые богатые компании – те, которые занимаются газировкой, айфонами, интернет-связью. Если быть точным, на первом месте стоят компании, занимающиеся деньгами. На втором – бутерброды, McDonalds, на третьем – те, кто продает газировку, Coca-Cola, на четвертом – кто продает услуги.  

И последнее – бизнес должны делать образованные люди. Почему-то в России принято думать, что лечить должен образованный доктор, строить – образованный инженер, а бизнесом может заниматься любой. Это ошибка.

Мария Фаизова, Газета Дело