«Год стратегических решений, интенсивный и полный изменений» – такое определение 2022-му дал исполнительный директор розничной сети «Слата» Ярослав Шиллер во время нашей беседы в середине февраля, накануне стратегической сессии с бизнес-экспертом Сергеем Макшановым. Рубежные изменения не заставили себя долго ждать: новая реальность уже изменила многие процессы. Ритейлеры наращивают запасы, чтобы обеспечить спрос, условия по поставкам при этом меняются ежедневно, грузопоток увеличился в разы. Об этом мы еще поговорим с топ-менеджером «Слаты» в следующих выпусках, а сегодня публикуем интервью, взятое еще до рубежных для экономики событий.

«Инфляция – это плохо»

Некоторые аналитики считают, что ускорение инфляции – благо для ритейлеров: цены растут, это заставляет людей быстрее тратить деньги – выручка увеличивается. Другие эксперты, напротив, говорят, что это плохо: если не закладывать будущую инфляцию в цену, то на эти же деньги бизнес сможет купить меньше товаров. Вы на чьей стороне?

– Честно, не знаю, для кого это хорошо – наверное, так рассуждают те, у кого проблемы с математикой. Инфляция – всегда плохо, потому что это обесценивание денег. Аналитики, видимо, забывают о том, что, с одной стороны, есть цена, потребности, а с другой – то количество денег, которым располагает покупатель. Когда цены растут, а реальные доходы нет – в чем может быть плюс для ритейла? Чтобы была маржа, должен быть факт продажи. Когда нет денег, чтобы покупать, – и маржи нет.

И как быть в такой ситуации ритейлеру? Каких принципов придерживаться?

– Ритейлер должен подстраиваться и выполнять свою функцию – обеспечивать потребности покупателя. Это наш закон: последними повышать цену, первыми снижать.

Конечно, инфляция усложняет переговоры с поставщиками: есть внешние факторы, есть рост себестоимости сырья, нам приходят новые прайсы. Но это не значит, что мы должны автоматом повышать цены в своих торговых точках. Мы придерживаемся рынка: если рынок не повышает цену, значит, и мы держим, насколько позволяет ситуация с поставщиком.

Но ведь не все ритейлеры могут себе это позволить.

– Здесь многое зависит от масштаба бизнеса. Одно дело, когда у тебя один или несколько маленьких магазинов. В этом случае ценообразование происходит так: пришла большая цена от поставщика – добавляем процент, цена на полке меняется.

В большой сети ценообразование идет иначе. Да, наш бизнес находится на стыке между производителем и клиентом. И все разрывы поставок мы на себе очень хорошо ощущаем. Но согласно нашей стратегии, мы не можем себе позволить поднимать цены по такой логике: пришли бананы на 10% дороже – и мы на 10% дороже выставляем ценник. Нет. Рост цен не перекладывается на увеличение маржинальности. Он влияет только на увеличение товарооборота, денежных потоков.

В прошлом году была ситуация, когда государство вышло с предложением ограничить цены ритейлерам…

– Заморозка цен государством – самый простой шаг. Как и бездумное переписывание ценников ритейлерами. Проблема же гораздо глубже – в эффективности бизнес-процессов. Компании должны менять технологию, оптимизировать внутренние процессы, смотреть в первую очередь на себя – чтобы не наказывать рыночными изменениями конечного потребителя. Именно этот подход мы применяем в «Слате». Человек развился именно потому, что всегда искал более эффективный способ решения задачи, которая перед ним вставала.

Создание «Восточного союза» – это один из способов работать над эффективностью?

– Конечно. Кооперация позволяет сильно экономить на закупе. Когда доходы потребителей не растут, это особенно актуально. В Европе региональные ритейлеры уже давно объединяются в союзы, чтобы быть конкурентноспособными наравне с крупнейшими игроками рынка.

Фото: Андрей Фёдоров.

«Дискаунтеры – в топе»

В прошлом году вы говорили, что в кризис люди не перестали есть – спрос не упал. Но поведение покупателей, структура потребления на фоне пандемии, наверное, изменились?

– По продуктам я каких-либо больших изменений не наблюдаю. Премиальный сегмент практически не меняется: кто привык покупать дорогие вещи высокого качества, тот покупает их всегда.

Идет перераспределение между классами «средний плюс» и «средний минус». И, кстати, то, что на рынке появилось так много дискаунтеров, тоже говорит о том, что потребность потребителя сместилась в сторону низких цен. Люди привыкли к этому формату, поняли, что в дискаунтерах можно экономить домашний бюджет.

Дискаунтеры – по-прежнему формат номер один в России? Другие форматы: гипермаркеты, супермаркеты – не будут развиваться так активно?

– Развитие форматов всегда связано с долгосрочными трендами – это не год, не два, а 10-20 лет. Торговля – это всегда баланс между потребностями и затратами на производство, подготовку услуги и продажи. С этой точки зрения, гипермаркеты – один из самых сложных форматов. Это большие и долгие инвестиции, это сложно в управлении. При этом вокруг магазина должен быть большой потенциал, чтобы проект окупался. Если число потенциальных покупателей вокруг с каждым годом становится меньше, то смысл инвестиций теряется.

С точки зрения бизнеса, большой капитал проще собрать с помощью нескольких магазинов поменьше, предложив людям выбор возможных мест для покупки дешевого товара. Это самое эффективное решение.

Гипермаркеты совсем уйдут?

– Французская сеть Caffere уже сворачивает этот формат, наш крупный российский ритейлер тоже принял решение уходить из гипермаркетов. В Европе их сейчас превращают в жилье: с красивыми квартирами, паттио, бассейнами. Это «второе дыхание» недвижимости, которое через 25-40 лет будет и здесь.

То есть супермаркет «Слата» в будущем может стать жильем?

– Супермаркет – нет, а вот какой-нибудь из иркутских ТРЦ – вполне. Но это очень далекая перспектива.

Мы сильно отстали?

– Если мы посмотрим на то, что происходит с гипермаркетами в Европе, и что – на востоке России, то увидим совершенно разные истории. Но собственникам гипермаркетов и в России надо думать о бизнесе в долгосрочной перспективе. Это, наверное, главная проблема в России: очень мало людей думают на 50 лет вперед, а ведь 5-10 лет для большого бизнеса – это капля в море.

Вернемся к «Слате». Вы продолжите развивать дискаунтеры?

– Безусловно. С точки зрения бизнеса это выгодно: формат востребован потребителями – и мы должны обеспечивать его развитие, окупаемость.

А что будет с МИНИ-форматом, который вы запустили в Иркутске в прошлом году?

– Пробуем дальше. Первый магазин, на Дзержинского, пошел отлично, работает сверх плана, второй показал нам, что даже внутри формата у нас должны быть кластеры, так как мини-магазин в центре и в спальном районе – это разный подход.

Успех так зависит от месторасположения?

– Да. Как я говорил на открытии первого магазина МИНИ, это формат большого города. Иркутску надо дорасти до востребованности именно таких магазинов. Перед нами сейчас стоит задача доработать формат, чтобы он в наших условиях чувствовал себя хорошо. Чтобы МИНИ работал как сеть, их надо 90-100 штук в Иркутске. Город к такому количеству пока не готов. Но, возможно, готов к переформатированию киосков или магазинов у дома – мы думаем над этим.

Почему вы ушли из торговых центров – «Карамели», «Модного Квартала»? Это частные случаи? Или скептическое отношение к ТЦ как к формату?

– Нет, все банально, «жизнь» называется. В «Карамели» «Слата» есть, но мы сократили площадь. «Карамель» сильно потеряла как торговый центр – и мы вместе с ними. Это началось еще с переноса «Шанхайки», реконструкции этого китайского рынка. Экономика в ТЦ давно была не очень.

Что касается «Модного Квартала», то это инициатива собственников: мы не могли заплатить тех денег, которые предложила другая компания. Но мне такой подход кажется странным с точки зрения потребителя. Все-таки наличие продуктового ритейла всегда притягивает трафик.

«Онлайн будет развиваться»

Одна из примет времени – всеобщая цифровизация, развитие онлайн-каналов. Вас затронула эта тенденция?

– В «Слате» онлайн-сегмент зафиксировался на определенном уровне – невысоком в общем товарообороте. У нас это, скорее, дополнительная услуга, удобство, не более.

Проекты быстрых доставок популярны больше в метрополиях, больших городах с высокой плотностью населения, где у людей нет времени на покупки. Но Иркутск – это небольшой город. И не все из того, что хорошо развивается в Москве, Питере и даже в Красноярске, может так же хорошо развиваться здесь.

В прошлом году вы говорили, что не готовы заходить на чужие интернет-площадки, будете разрабатывать свою. А потом все-таки подключились к Сбермаркету. Почему?

– Мы посчитали, сколько надо вложить в собственную разработку. Чтобы продавать по-настоящему онлайн, надо инвестировать много средств и в течение долгого времени держать структуру убыточной. Этого нам не хотелось. И мы договорились со Сбербанком на новых, очень хороших, эксклюзивных условиях. Чек – от 400 рублей, скорость доставки – в течение часа. Сбер – наш проверенный партнер, мы вместе развиваем проект по местным поставщикам, разрабатываем условия.

Покупатели «Слаты» больше покупают через Сбермаркет?

– Да, видим положительную динамику. Уверен, что мы сможем в этой системе работать и с «ХлебСолью». Дискаунтеров в сети больше, особенно в маленьких городах. Мне эта мысль очень нравится – что, например, в деревне Еланцы можно будет заказать продукты дистанционно.

Другого выхода у мира нет: онлайн будет развиваться. Но офлайн еще долго не исчезнет.

То есть «Слата» пошла в онлайн не потому, что стала терять трафик в офлайне?

– Нет, трафик в «Слате» каким был, таким и остался. Онлайн – это осознанное решение, никак не связанное с количеством покупателей в супермаркетах.

«Время стратегических шагов»

Текущие условия заставляют быстро менять планы и приоритеты. Недавно была новость, что в этом году вы займетесь эффективностью сети, качеством. Почему больше не хотите наращивать сеть?

– Мы, может, и хотели бы, но пространство, в котором мы развиваемся, стало небольшим. С точки зрения доли в регионах, где мы присутствуем, нам уже практически некуда расти. Размер розничной торговли ограничен ФАС 25%. Кроме того, потенциал ритейла зависит и от количества населения в регионах. Если бы рядом с Иркутской областью жило 50 миллионов человек, была бы одна ситуация, но во всей Сибири живет 24-28 миллионов. Так что мы будем открывать новые магазины, но точечно. И планируем занять хорошую долю в Забайкальском крае.

А дальше?

– Нам нужно хорошо подготовиться к следующему стратегическому этапу, как в шахматах. В Красноярск точно не пойдем – там уже действует наш крупный партнер по «Восточному союзу». На Дальнем Востоке – партнер поменьше, возможно, будем развиваться вместе. А может, появятся и другие альтернативы, которые позволят компании расти дальше.

Не боитесь упустить время для решительных действий?

– Для больших инвестиций время сейчас нехорошее. А чтобы сделать следующий большой шаг – как это было когда-то с дискаунтерами или географическим расширением сети – нам надо принять стратегическое решение о больших инвестициях. Надо переформулировать нашу стратегию – возможно, в другую плоcкость.

Вы можете уйти из продуктового ритейла в другие сферы?

– Я бы так не сказал. Хотя – кто знает.

Что у вас в планах на ближайший год? Каким он будет?

– Непростым, интенсивным, полным изменений и новых вызовов. Процент прироста год к году в торговле постоянно уменьшается, это говорит о консолидации российского ритейла. Вполне понятная стадия. Теперь все большие компании должны будут посмотреть на свою эффективность.

Думаю, 2022 год принесет нам решение по дальнейшему развитию. Станет своего рода границей, за которой надо будет работать по-другому.

Иван Рудых