БРИФ-2020: Золотые правила риск-менеджмента

Весной 2020 года COVID-19 если и не перечеркнул теоретические концепции, описывающие порядок работы компаний с рисками, то как минимум поставил их под сомнение. Павел Смолков, профессионал в области управления рисками и внутреннего контроля, спикер IV Международного Байкальского риск-форума, организованного Иркутской нефтяной компанией, уверен, что практика без теории слепа и предлагает несколько правил, которые не позволят рискам уложить бизнес «на лопатки».

Правило 1: Важно не событие – важен ресурс

Теории, которые применяют большинство компаний в мире, говорят о том, что риск – это некое событие, которое может наступить и привести к недостижению целей организации либо это неопределенность, которая оказывает влияние на бизнес. А для того, чтобы управлять рисками, нужно построить карту рисков: составить их перечень, оценить вероятность наступления и предпринять некие действия, чтобы предотвратить или снизить последствия по наиболее существенным из рисков. По мнению Павла Смолкова, коронавирус практически перечеркнул общепризнанные концепции риск-менеджмента: организации, которые пользовались такими концепциями, не предугадали наступление пандемии и понесли значительные убытки. 

– Что сделал коронавирус? Он ограничил контроль над ключевыми для бизнеса ресурсами: людьми, которые внезапно стали выпадать целыми сменами и вахтами, денежными средствами, клиентами и поставщиками, каналами поставок товарно-материальных ценностей и сбыта готовой продукции. Большинство компаний оказались к такому не готовы. Многие задались вопросом: зачем нужен риск-менеджмент, если он бессилен при наступлении какого-то кризисного события?, – говорит Павел Смолков. – Однако суть риск-менеджмента заключается в том, чтобы защитить интересы акционеров, инвесторов, и других лиц, заинтересованных в деятельности организации. А функция риск-менеджмента, на мой взгляд, – в том, чтобы определить ключевые ресурсы, без которых невозможно будет добиться целей организации, а затем построить стратегию захвата, контроля и удержания этих ресурсов.

Правило 2: Стратегические риски важнее всех других

Риски можно условно разделить на стратегические и операционные, они отличаются горизонтом планирования. Под операционными Павел Смолков подразумевает любые риски, вероятность наступления которых оценивается на горизонте отчетного периода, например, одного года, а под стратегическими – те, последствия которых наступят на горизонте стратегического планирования организации: это может быть 5 лет, 10 лет, у кого-то 15 лет.

– Внимательно исследуя статистику наиболее катастрофических для компаний событий, я пришел к пониманию того, что операционные риски не несут больших убытков. Даже если они существенные, то, как правило, не приводят к уничтожению бизнеса компании. Зато стратегические риски кладут бизнес «на лопатки». Таких рисков мало, и они связаны с неверным выбором самой стратегии: вход не на тот рынок, слишком рискованное замыкание всего бизнеса на одного критически важного поставщика или клиента. Прежде всего, риск-менеджмент должен осуществляться в рамках стратегического планирования, долгосрочного продумывания действий организации. В фокусе риск-менеджера, на мой взгляд, необходимо держать долгосрочный анализ и климатических рисков, и изменения законодательства, и геополитические риски, которые актуальны не только для международных компаний, но и для тех, кто ведет экспортно-импортные операции, – говорит эксперт. 

Правило 3: Основная стратегия для критичных рисков – избегание 

Существует несколько стратегий при работе с риском, напоминает Павел Смолков. По его словам, все стратегии имеют право на существование в зависимости от ситуации, но для критичных рисков стратегия избегания должна рассматриваться как основная.

– Стратегия избегания – это обнуление вероятности риска за счет отказа от его источника. На примере с пандемией: самоизоляция – это стратегия избегания: мы просто не контактируем с источниками рисков. Есть и другие стратегии. Если мы ничего не предпринимаем, это стратегия принятия риска. Стратегия усилий и работы с риском направлена на снижение этого риска: мы ходим по улице в маске и перчатках, но вероятность заражения эти меры не обнуляют. Есть также стратегия передачи риска – она о перекладывании проблемы на других, например, на страховую компанию. 

Современный мир таков, что, как правило, бизнес уничтожают риски, которые ретроспективно рассматривались как риски с нулевой либо с крайне маленькой вероятностью. Согласно теории вероятности, если какое-то событие имеет ненулевую вероятность, то оно может произойти в любой момент, и ничто не мешает ему реализоваться прямо сейчас. Поэтому если последствия какого-то маловероятного риска критичны для вашего бизнеса, то лучшая стратегия – это избегание риска: стратегия его снижения приведет лишь к излишней трате ресурсов, – говорит Павел Смолков.

Правило 4: Риск-менеджмент не работает, если нет персональной ответственности за убытки

Ответственность любого должностного лица прописана в Уголовном и Административном кодексах. Но кодекс не всегда поможет, если было принято неверное управленческое решение, даже если компания понесла крупные убытки или обанкротилась. 

– В нашем законодательстве не хватает прописанной ответственности за коммерческие риски, особенно по публичным акционерным обществам, где долями владеет не кто-то один, а совокупность людей, – уверен Павел Смолков. – Типична ситуация, когда топ-менеджмент принял к реализации супер-идею, а через год-два, когда люди, принимавшие решения, ушли из компании, реализуется стратегический риск, и выясняется, что идея, за которую все получили когда-то премию, на самом деле – идея-убийца. Это достаточно сложная тема, но в этом направлении многие сейчас работают, отчасти вопрос персональной ответственности решается принятием в компании долгосрочных инвестиционных программ.