Бизнес похож на корабль. Может ли ваш корабль обходиться без попутного ветра? Способен ли он, как чайный клипер, направляться к цели при любой погоде? Что будет делать команда, если получит приказ «круглое таскать, а квадратное – катать»? Все это зависит от установленной в компании «операционной системы» и от того, кто у руля, конечно. «Люди работают так, как ими управляют», уверен бизнес-консультант Александр Фридман. О том, как «переустановить операционную систему» в действующем бизнесе, за счет чего ее можно усилить, эксперт рассказал на двухдневном семинаре «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», организованном Байкальским центром тренинга.
Фото: Андрей Фёдоров.
«Фишки» без базы усиливают корпоративный бардак
– Каждые пару лет на рынке появляется «секрет успеха» бизнеса, – говорит Александр Фридман. – Из недавнего вы наверняка слышали про «бирюзовую холократию» (модель, в которой каждый сотрудник использует свой креативный потенциал для достижения общественного блага, – прим. ред.). Эксперименты в менеджменте приносят свои результаты, но всегда стоит помнить, что «фишки» без базы, то есть без понимания того, как устроено ядро управления, ведут в итоге лишь к усилению корпоративного бардака.
Эксперт назвал четыре базовых – операционных – системы, рассказал, в каких условиях каждая их них успешна и выгодна, какие имеет ограничения, каких сотрудников притягивает, а каких – выдавливает. Операционная система установлена в любом бизнесе, который продержался на рынке какое-то время, уверен Александр Фридман: с неработающим механизмом компания просто не смогла бы существовать.
Круглое – таскать, квадратное – катать
Первый тип операционной системы – директивный менеджмент. В компании единственный центр принятия решений – руководитель. Он обладает целостной картиной мира, благодаря его опыту и здравому смыслу фирма маневренна и боеспособна. Руководитель способен дотянуться до любого сотрудника лично и при необходимости каждого из них «донастроить». От работника требуется быстро и четко выполнять распоряжения, не задавая лишних вопросов.
– Плюс директивного менеджмента – в высокой скорости принятия решений, поскольку руководителю не требуется их ни с кем согласовывать. Это делает систему незаменимой в кризис, – отмечает Александр Фридман. – Но, когда такая компания растет, скорость реакции ее руководителя неизбежно начинает запаздывать, а решения становятся все менее оптимальными. Получив однажды приказ «круглое таскать, а квадратное катать», сотрудники, пожав плечами, пойдут его исполнять.
Для директивного менеджмента характерна низкая отдача от персонала, говорит эксперт: сотрудники могут больше, чем от них требуется, и это демотивирует. Однако люди, которые любят четкий порядок или готовы мириться с ним, а самореализуются в другом месте, – неплохо работают в таких условиях.
Вопрос не в том, «кинут» ли, вопрос – когда
Второй тип операционной системы – манипулятивный менеджмент. Компания с таким двигателем внутри хорошо зарабатывает на фрагментарном рынке, где много низкоквалифицированных игроков – она знает, кому и сколько можно недодать, чтобы сэкономить. Договоренности – с клиентами, партнерами, сотрудниками, госорганами – выполняет ровно до тех пор, пока ей это выгодно. «Манипулятивная» компания умеет привлекать молодых сотрудников обещаниями «золотых гор», и в случае чего легко с ними расстается.
– Плюсы такой системы – гибкость и низкая зависимость от персонала, – отмечает Александр Фридман. – Минус – высокие репутационные риски. Все понимают: если работаешь с предпринимателем, который не соблюдает договоренности, вопрос будет состоять не в том, «кинут» ли клиента, а в том, когда это произойдет. Сотрудников такая компания привлекает соответствующих: тех, кто склонен потихоньку подворовывать, и на чьи проступки руководство смотрит «сквозь пальцы», а также циников-неудачников, оправдывающих свою неуспешность внешними обстоятельствами, но не покидающих компанию, потому что «так везде». Бизнес, построенный на манипулятивном менеджменте, вряд ли сможет работать десятилетиями, но кто сказал, что собственник планирует передать свое дело внукам?
«Незаменимый» сотрудник – признак уязвимости системы
Компании с третьим типом операционных систем – креативным менеджментом – «ловят волну», интуитивно выпуская продукты, которые востребованы рынком, их сотрудников не надо заставлять работать: они с горящими глазами берутся за любое дело. Но серьезные профессионалы в такой компании не задерживаются: здесь больше ценятся не узкие специалисты, а те, кто умеют делать все подряд.
– Плюс компаний с креативным менеджментом в том, что ее сотрудники – «Dream Team» (команда мечты) – высокомотивированные, они считают, что в какую бы нишу они ни пошли – везде добьются успеха, – рассказал Александр Фридман. – Но за внешним «фаном» прячется хаотичность системы управления, которая окупается только при высокой норме прибыли. Минус креативных компаний – высокая зависимость от персонала. Очевидно: чем большим набором навыков в разных сферах обладает работник, тем сложнее найти ему замену в случае форс-мажора. Поэтому «незаменимый» сотрудник – это признак уязвимости системы.
Профессионалы не «выгорают»
Четвертый тип операционных систем – регулярный менеджмент – более сложен и дорог, как любая технология. Ставку здесь делают на системный подход, а высокой отдачи от персонала достигают благодаря правильному подбору и профессиональному управлению. Система достаточно скучна: в ней нет особого места подвигу, так как результат достигается без лишнего шума и в плановом порядке, отмечает Александр Фридман. Для маленькой компании регулярный менеджмент, по его мнению, избыточен, а на узком рынке вряд ли окупится. Однако, если компания планирует территориально развиваться и масштабироваться, без регулярного менеджмента ей не обойтись.
– Подвиг в компаниях с регулярным менеджментом – явление нежелательное, – говорит Александр Фридман. – Оптимально, когда сотрудник, получая задание, осмысливает его, запрашивает необходимые ресурсы и полномочия, а затем заранее определенным способом получает к нужному сроку нужный результат. Профессионалам наиболее комфортно работается именно в таких компаниях, они не «выгорают», потому что особо не перегреваются: у них, как правило, есть все необходимые для работы ресурсы. К сожалению, на постсоветском пространстве ценится, когда работник идет к цели, мужественно преодолевая преграды, а отсутствие нужных знаний и умений компенсирует старанием.
Гибрид вишни и арбуза
Многие компании находят у себя признаки всех операционных систем, говорит Александр Фридман. Действительно, при интуитивном управлении руководитель пробует разные подходы, и какие-то их элементы приживаются. Однако непонимание того, какую операционную систему стоит взять за основу, чем, зачем и за счет чего ее усилить, часто приводит к тому, что положительные качества разных систем нивелируются, а недостатки – умножаются.
– Все, наверно, знают шутку про ученого Иннокентия, который решил скрестить вишню и арбуз, – привел пример Александр Фридман. – Гибрид получился мелким и кислым, но зато внутри у него было аж 180 косточек. Так случается и в менеджменте. Я рекомендую компаниям, в которых два и больше уровней управления, начать внедрять регулярный менеджмент, ведь будущее за теми, кто работает системно. Малому бизнесу тоже стоит попробовать внедрить какие-то элементы регулярного менеджмента – это позволит повысить точность управления компанией и снизить ее зависимость от рыночной конъюнктуры.
SIA.RU: Главное
