Новости

Пандемия – это не “черный лебедь”, а “серый носорог”

“Если мы оказались не готовы к пандемии, готовы ли мы к следующим девяти рискам? – спрашивает известный в риск-индустрии спикер Уоррен Блэк из Австралии. – Через три года наступит более глобальный риск – рецессия, следом изменение климата, после этого изменение биоразнообразия, далее наступит нехватка питьевой воды, резкий рост бедности… Нам, профессионалам, надо взять ситуацию под контроль и переосмыслить всё. Мы не можем подойти к следующему риску, как подошли к коронавирусу”. На IV Международном Байкальском риск-форуме эксперты обсудили уроки пандемии и новые риски, к которым надо готовиться.

“Никто из нас не предполагал увидеть нефть по минус $40”

Татьяна Молостова, директор по экономике Иркутской нефтяной компании, говорит, что компания справилась с “черным лебедем” 2020 года, но важно подумать о тех рисках, которые угрожают бизнесу в будущем. На БРИФе она рассказала, в каких условиях создавалась антикризисная программа ИНК и благодаря чему удалось преодолеть трудности.

– Помните, как все начиналось? Отпраздновав 8 марта, 9-е мы встретили падением цен на нефть. В это время Москва уже уходила на “удалёнку”, европейские страны закрывались на карантин. Предположить тогда, что нас ждет, мы не могли. За три недели цена на нефть упала на 60%! Спустя три недели стало ясно, что новому ОПЕКу быть, а вместе с ним мы получили снижение объема добычи на 23%. Тогда мы еще даже не могли предположить и просчитать, какие расходы на пандемию нам предстоят.

В этот момент руководство компании приняло решение ввести режим антикризисного управления. Между этим решением и проведением kickoff meeting прошло буквально три дня. Встречу лично проводил председатель совета директоров компании Николай Буйнов. На неё были приглашены 80 руководителей всех уровней и были определены ключевые цели. Сразу обозначили, что газовому бизнесу* быть, несмотря ни на что, потому что это долгосрочное развитие компании.

Справка*: Освоение и переработка газовых запасов месторождений Иркутской нефтяной компании – крупный инвестиционный проект, который ИНК реализует с 2014 года. Разделён на четыре этапа, завершение работ по проекту запланировано в 2024 году. Кульминацией проекта станет завод полимеров в окрестностях города Усть-Кута на севере Иркутской области – сложнейший технологический объект по производству продукта с высокой добавленной стоимостью - полиэтилена.

Оперативно был создан антикризисный комитет, который был наделен неограниченными полномочиями для принятия быстрых решений. В то время стояла задача обеспечить слабоположительную рентабельность бизнеса, максимально растянуть во времени имеющиеся финансовые активы и провести секвестр операционного бюджета на 20%.

За четыре недели была проделана работа, которая обычно требует четыре месяца. Был пересмотрен каждый бюджет. Не было необдуманных решений, мы обязательно смотрели, не приведет ли секвестирование к нестабильности бизнеса. Было пересмотрено более 4000 сделок, проведено более 2000 переговоров с контрагентами.

Первые четыре месяца антикризисный комитет функционировал в ежедневном режиме, затем перешел на режим в два раза в неделю, в настоящее время он проводится по необходимости.

Сейчас уже можно сказать, что ключевыми факторами, которые позволили справиться с ситуацией, стали создание антикризисного комитета, скорость принятия решений и непосредственное участие в антикризисной деятельности первого лица компании.

Какие уроки мы извлекли? Мы справились с турбулентностью, продемонстрировали устойчивость компании, способность действовать и принимать решения, но мы не прогнозировали такие события. Никто из нас не предполагал увидеть нефть по минус $40. Мы пережили встречу с “черным лебедем” в 2020 году, но циклы Жюгляра никто не отменял.  Поэтому мы задаемся вопросом, каким будет следующий кризис, что нас ждёт? Будет ли он связан с изменением климата, с перенаселением человечества, об этом мы должны задуматься уже сейчас, чтобы быть готовым к нему.

“Во время пандемии цифровизация бизнеса была проведена принудительно”

Компании, которые не ждали решения местных властей, вели независимый мониторинг ситуации с пандемией в других странах и начали заранее продумывать меры, оказались более подготовленными к кризису, уверен Юрий Веселов, руководитель направления по непрерывности бизнеса и антикризисному управлению PwC. Он рассказал, какие уроки из COVID-19 должен извлечь бизнес:

– Многие компании заранее готовились к дистанционному режиму, была проведена категоризация персонала и подготовлены списки, кто в первую очередь уходит на дистанционный режим, кто во вторую. Но были и те, кто начал это делать только после введения карантина. Это, безусловно, усложнило ситуацию для них.

Крайне важным шагом для бизнеса было быстрое создание антикризисных штабов и расширение полномочий сотрудников, отвечающих за непрерывность бизнеса, проведенная цифровизация бизнес-процессов и наличие стратегий восстановления, а также правильное выстраивание коммуникаций с персоналом компании, c поставщиками и органами власти. Все это помогло компаниям быстрее и правильнее реагировать на пандемию.

В целом мы должны признать, что большинство компаний не ожидали риска такого масштаба. Но компании, у которых риск эпидемии был в топе рисков, быстрее развернули планы и справились с меньшим напряжением сил.

Cейчас мы живем в новом мире. С угрозой такого масштаба можно справиться только сообща. Усилий одной компании по повышению уровня бесперебойности бизнеса уже недостаточно, бизнес сильно зависим от третьих сторон – от поставщиков сырья, энергии, перевозчиков.  Поэтому компании должны интересоваться и запрашивать планы бесперебойности у своих поставщиков.

Пандемия заставила ускорить цифровизацию бизнеса. Не секрет, что до коронавируса было много консервативных компаний, которые с трудом внедряли технологии, многие вообще не рассматривали свой бизнес в формате онлайн. Во время пандемии цифровизация бизнеса по сути была проведена принудительно. 52% компаний, как показало наше исследование, решили оставить часть функций на “удаленке”, которые они внедрили во время локдауна.

“Пришло время готовиться к климатическим рискам”

Владимир Орлов, генеральный директор РискТЭКонсалт, обратил внимание участников БРИФа на глобальные экологические и климатические риски, которые, наряду с пандемией, в прошлом году мировым сообществом были отнесены к наиболее значимым.

– Хотим мы этого или нет, но климат на Земле меняется.  О климатических рисках мы говорим 10 лет, о рисках пандемии – 12. Хочется, чтобы в случае реализации климатических рисков мы оказались более готовы к ним, чем к пандемии. Пора переходить от разговоров к действиям!

Тем более у нас много национальных проектов, связанных с освоением Арктики, Восточной Сибири, Дальнего Востока. Транспортные коридоры “Япония-Европа”, “Северный морской путь”, расширение БАМа, “Сила Сибири”, проекты по освоению шельфа, у нас целая вереница проектов, расположенных в зоне климатических изменений.

Приведу пример. Из-за того, что Ледовитый океан открылся ото льда, хоть и неактивное северное солнце все равно прогревает воды, это усиливает индукционные процессы, начинаются образовываться кучевые облака. Так как ветры у нас дуют на юго-восток, то вся эта воздушная масса идет на Восточную и Центральную Сибирь. К чему это приводит? К тому, что сток по рекам Сибири увеличился по сравнению с 1900-1970 гг. на 20-40%, местами даже больше. Это означает усиление и увеличение длительности паводков и наводнений.

Еще один пример. Известно, что 65% площади России – это вечная мерзлота, она непригодна для проживания, но эта территория богата ископаемыми, которые мы активно добываем. А климат, напомню, меняется.  C 90-х годов идет тренд на повышение температуры. В Арктике, в Восточной Сибири, на Дальнем Востоке. И какая бы причина потепления ни была, объекты, которые там строятся, будут подвергаться изменениям.

Деградация вечной мерзлоты ведет к неправильной работе фундаментов. Подчеркну, несущая способность почвы в вечной мерзлоте в отдельных районах России снизилась с 80-х годов более чем на 20%, а к 2025 году может потерять до 75%.

Например, в зоне Уренгойского месторождения природного газа почва может потерять 50-75% несущей способности до 2025 года. В Норильском промышленном районе около 250 сооружений имеют существенные деформации, связанные с ухудшением мерзлотных условий. Верхние слои мерзлоты уже повсеместно не выдерживают нагрузку дорог, железнодорожных магистралей, трубопроводов и оборудования, установленного на месторождении. Активное таяние мерзлых грунтов наблюдается в районе нефтяных и газовых скважин по всем районам.

Замечу, что около 21% аварий на нефте- и газопроводах является следствием неравномерной осадки грунта при таянии вечной мерзлоты или же выдавливания опор и фундаментов при промерзании.

Безусловно, и риск-менеджеры, и бизнес должны уже сейчас готовиться к рискам изменения климата.

“Мы не можем подойти к следующему риску, как подошли к коронавирусу”

Многие задаются вопросом, была ли пандемия “черным лебедем”? Спикер из Австралии Уоррен Блэк, complexus, считает, что нет, это был не “черный лебедь” (теория, рассматривающая труднопрогнозируемые и редкие события, которые имеют значительные последствия, автор теории – Нассим Николас Талеб, прим. ред.). По его мнению, это не последний кризис, возможно, впереди более сокрушительные ситуации, поэтому важно научиться прогнозировать и уметь реагировать на них.

– Многие предупреждали о пандемии. Если посмотреть отчет всемирного экономического форума по глобальным рискам, распространение инфекционного заболевания всегда входило в топ-10 рисков, – рассказывает эксперт. – И в Давосе в очередной раз в 2018 году этот риск был упомянут. Наряду с рисками глобального экономического кризиса, рисками изменения климата, связанного с потеплением и ростом уровня мирового океана.

Но есть ощущение, что руководители многих государств больше внимания уделяют мелким политизированным вопросам – брекзиту, торговым войнам, но недостаточно – надвигающимся глобальным угрозам, несмотря на то, что мелкие «учения» в виде свиного гриппа и других инфекционных заболеваний уже были.

Правильнее назвать пандемию не “черным лебедем”, а “серым носорогом”. Носорог – крупное животное, крупный макрориск, он всем виден, но на него не обращают внимания, потому что он на нас не бросается.

Все остальные из топ-10 представляют собой по сути 9 серых носорогов, по отношению к которым мы ничего не делаем в настоящее время, никаких действий не предпринимаем.  Но не надо ждать, как произошло это с коронавирусом. Это повод всем нам задуматься и готовиться.

Еще один урок, который мы должны извлечь из COVID-19, – это понимание феномена возникновения рисков в сложных созависимых системах. Это то, что мы увидели в ситуации с коронавирусом, когда за мгновенной остановкой деятельности в обществе и экономике, локдаунами, следом всплывают крупные макрориски – рост бедности, прекращение работы предприятий, банкротства.

Еще один важный вывод – мы должны принимать любые меры по контролю риска. Какие были действия предприняты, когда наступила пандемия? Локдаyн? Ведь это то, что не только не устраняло риски эпидемии, а порождало новые?! И сейчас все вынуждены решать сразу несколько задач параллельно. Это эффект созависимости. Риск-менеджерам надо понимать, как одно принятое решение влияет на массу других. Следующие несколько лет мы будем собирать экономические обломки тех решений, который были приняты в 2020 году при введении локдауна. Мы, риск-менеджеры, любим выделять один риск – находить меры противодействия ему, а нам надо научиться учитывать наступление сразу нескольких рисков. Это важно.  

Еще один важный момент. Когда пришел коронавирус, были проигнорированы риски на ранней стадии, пока ситуация не достигла критической отметки. Потом просто решили все заморозить – ввести локдаун. Мы решили спрятатьcя, подождать, когда все пройдет само собой, вместо того, чтобы реализовывать новые модели устойчивости.

Последние 10-20 лет мы готовились, писали программы для снижения таких серьезных рисков, а когда этот риск случился, мы просто прячемся?!  Риск-менеджерам надо распознавать появляющиеся риски, не надо прятаться и ждать, надо начинать действовать! Надо адаптироваться, менять модели поведения. И это очень важный урок. Это не последний кризис, возможно, впереди более сокрушительные ситуации, поэтому важно научиться прогнозировать и уметь реагировать на них.

Все исследования, все теории риск-менеджмента давали определение устойчивости, как возможности быстро вернуться после кризиса, возможности вскочить на ноги. Почему вы хотите вскочить на ноги и вернуться в то старое состояние, как можно быстрее? Вы же будете подвержены тем же самым рискам? Это не совсем верное определение. Понятие устойчивости пришло из экологических систем, это интеллектуальная адаптация к изменению к окружающей среде. Устойчивость – это не просто «встать на ноги и вернуться в исходное старое состояние», это интеллектуальная адаптация к изменившимся условиям, это усиление своих позиций.

Эпидемия коронавируса длится год. Первые смерти были зарегистрированы в декабре. Чему мы научились за это время?  У меня ощущение, что ничему. Когда возникла глобальная угроза, куда-то исчезли контролирующие меры? Меня огорчает, как мы с этим риском справились. Если мы не справились с этим, готовы ли мы к следующим?

Коронавирус – это только первый риск из десяти новой эпохи, через три года наступит более глобальный риск – рецессия, следом изменение климата, после этого изменение биоразнообразия, далее наступит нехватка питьевой воды, резкий рост бедности… Нам, профессионалам, надо взять ситуацию под контроль и переосмыслить все. Мы не можем подойти к следующему риску, как подошли к коронавирусу.

IV Международный Байкальский риск-форум (БРИФ) прошел 16-20 ноября 2020 года в онлайн-режиме.
Онлайн-трансляция всех событий программы доступна на официальном YouTube-канале
Ключевая тема форума – «Идеальный шторм: опыт преодоления и новые возможности для бизнеса». В течение пяти дней участники форума смогут погрузиться в такие темы, как «Обеспечение непрерывности бизнеса в условиях пандемии», «Лидерство в эпоху перемен», «Логистические и репутационные риски», «Цифровая трансформация бизнеса» и «Новые вызовы и возможности для бизнеса».
Участие в БРИФ-2020 приняли победители конкурса «Лидеры России», эксперты из отраслевых объединений и крупных компаний: Газпром нефть, СИБУР, Интер РАО, Северсталь, АЛРОСА, Зарубежнефть, Мегафон, ERG, АссоНефть, Deloitte, KPMG и др. 
Международный Байкальский риск-форум (БРИФ) – первый практический форум по управлению рисками в истории Восточной Сибири и Дальнего Востока. Организатором выступает ООО «Иркутская нефтяная компания». Рассмотрено более 150 практических кейсов в области управления рисками. Общая аудитория форума - более 2 тыс. человек.

/ Сибирское Информационное Агентство /
Материалы сюжета "#БРИФ2020 #ibrif БРИФ-2020. Байкальский риск-форум ":
Все материалы сюжета (8)