"Мы свое все равно берем". Председатель правления Промсвязьбанка Артем Констандян о конкурентных преимуществах частных банков

-- В январе было объявлено, что из состава акционеров Промсвязьбанка (ПСБ) намерен выйти Commerzbank и его долю выкупят мажоритарные акционеры ПСБ братья Ананьевы. Учитывая, что стоимость доли немецкого банка не менее 6 млрд рублей, подобные расходы могут впоследствии значительно ограничить возможности собственников по докапитализации банка, которая традиционно проводится каждый год. Есть ли планы по привлечению новых акционеров в текущей ситуации?

-- Переговоры с потенциальными инвесторами -- это работа, которая ведется постоянно, но конкретных планов пока нет. Commerzbank был нашим сильным партнером на протяжении долгого времени, поддерживал все допэмиссии банка, даже в кризисные годы, но сейчас его ситуация оставляет желать лучшего. Европейский ЦБ предъявляет требования по дополнительной капитализации, и в этом смысле ситуация у банка не блестящая. Ему необходимо порядка .5 млрд. Это довольно много. Выход из капитала Промсвязьбанка частично поможет решить эту проблему. Они нам помогали долгое время, и сейчас настала наша очередь помочь им. Вместе с тем ни выкуп доли, ни возможная докапитализация Промсвязьбанка в этом году не станут для акционеров обременительной ношей.

-- В прошлом году топ-менеджеры Промсвязьбанка говорили о возможности проведения IPO в 2012 году. Сейчас эти планы отложены или 2012 год остается вероятным сценарием?

-- Эта тема остается актуальной. Кризис приходит и уходит, а двигаться нужно все равно в рамках намеченной стратегии. IPO -- это часть нашей стратегии. Однако я уверен, что в первой половине 2012 года не будет не только IPO Промсвязьбанка, но и вообще никаких банковских размещений. В любом случае мы будем в числе первых частных игроков, кто проведет IPO.

-- Почему вы не рассматривали возможность проведения IPO в прошлом году? Ведь банку все равно был нужен капитал, и ситуация на рынке в первой половине года была вполне благоприятной...

-- Потому что инвесторам нужно продавать не только будущие планы и доходы, но и успешный опыт выхода из кризиса, показатели кредитного портфеля и доходности активов. Весной этих фактов было еще достаточно мало, такая возможность появилась только со второго полугодия, когда мы успешно перезапустили розницу.

-- Во второй половине прошлого года было уже не до IPO... Впрочем, даже после реанимации розницы, замороженной в кризис, у банка довольно высокая доля проблемных кредитов, хотя вы уже неоднократно продавали их коллекторам...

-- В прошлом году мы действительно продали коллекторам кредиты на сумму около 10 млрд рублей, и просрочка значительно снизилась. Я думаю, вы увидите это в нашей годовой отчетности. Банк приложил максимум усилий, чтобы расчистить баланс розничного бизнеса за 2010-2011 годы.

-- Активное сотрудничество с коллекторами вы практикуете лишь последние два года, до этого уповали на собственную службу работы с должниками. Что заставило банк изменить подход к взысканию просроченных кредитов?

-- Понимание этого пришло несколько лет назад в связи с приходом нового руководителя службы коллекшн из крупного розничного игрока. В итоге просрочку до 270 дней мы либо отдаем коллекторам в тех регионах, где пакет небольшой, или же разбираемся сами, что экономически эффективнее при больших объемах. То, что не возвращается дольше 270 дней, на наш взгляд, эффективнее продавать. По таким долгам я не сторонник работы с коллекторами за комиссию, лучше продать, пусть за небольшую цену, и забыть. Кредиты на почти 100% зарезервированы, поэтому с операционной точки зрения их лучше продать, чем взыскивать самостоятельно.

-- В чем заключался процесс перезапуска розницы? Насколько радикально вы изменили модель розничного бизнеса?

-- С точки зрения модели розничного бизнеса кризис нам на самом деле помог: позволил критически переосмыслить свой подход в этом направлении. Мы пересмотрели все процессы, начиная от методов привлечения клиентов и заканчивая сбором проблемной задолженности. Самое главное -- это автоматизация и централизация принятия кредитных решений, а также более четкое определение клиентского сегмента, продуктового предложения, введение продвинутого скоринга и системы Risk Based Pricing. Все эти нововведения позволили банку сократить риски дефолтности по кредитам: по новому портфелю, который мы формируем, мы не ожидаем просрочки более 4%. Кроме того, снизились издержки по процессам принятия решений, что в итоге повысило доходность данного направления для банка и позволяет нам предлагать клиентам более выгодные условия.

-- Чем была уязвима ваша докризисная модель розничного кредитования?

-- Основная уязвимость была у банка именно в этом: невыстроенный кредитный конвейер, возможность принимать решения на местах и т. д.

-- В недавно одобренной пятилетней стратегии Промсвязьбанка говорится о том, что вы планируете повысить рентабельность капитала до 25%. Но это для вас немыслимый уровень, ведь максимальный за всю историю был в 2005 году -- 17,7%. Каким образом вы такую рентабельность собираетесь получить?

-- Я думаю, что по итогам 2011 года мы должны показать более 10%. В этом году я ожидаю, что будет на уровне 15%. Но самый тяжелый путь от 20% к 25%. Потому что именно на этом последнем участке нужно будет очень серьезно повышать эффективность, увеличивая доходность и снижая издержки по всем линиям бизнеса. До 15% мы дойдем просто за счет увеличения доли более маржинального бизнеса в портфеле. В этом году мы планируем увеличить розницу на 70%, в то время как общий портфель банка, я думаю, вырастет на 15%.

-- В корпоративном кредитном портфеле уровень просрочки снизился до 5,2% от портфеля. Но ваш предшественник на посту президента Промсвязьбанка Александр Левковский в 2010 году рассказывал о проблемных заемщиках, которые "спрятались в нору и ждут, когда наверху закончится война". Сейчас таких много осталось?

-- Работа по-прежнему не завершена, но динамика положительная, и абсолютная сумма, и относительная доля просрочки в портфеле существенно снизились. Я бы не сказал, что мы мягкие, но мы клиентоориентированные не только на этапе выдачи ссуды, но и на этапе возникновения проблем у клиента. Поэтому если кризис не выявил, что клиент просто своровал кредитные деньги, мы поддерживаем его, реструктурируем и дофинансируем. Таким образом и выходим из положения.

-- Как бы вы назвали то, что происходит в банковском секторе сейчас -- медленное выздоровление или ожидание второй волны кризиса?

-- Мне не очень нравится выражение "новая волна кризиса". У кризиса есть причины, а у того, что мы видим сейчас, причины все равно находятся в середине 2000-х годов. Это и диспропорции, которые накоплены в международной экономике, и перекосы в нашей. Они стали очевидны в 2008 году и не преодолены до конца и по сей день. При этом сейчас российский рынок лучше подготовлен к новым кризисам или новым волнам: предприятия менее закредитованы, банки более ликвидны, опыт руководства банками в кризисной ситуации у всех свежий, чего не было у многих участников рынка в 2008 году, так как у руля во многом были те, кто не имел опыта преодоления кризиса 1998 года. К тому же у нас нормальный экономический рост. Ниже, чем требуется России для решения задач модернизации, но Запад может позавидовать нашему экономическому росту! У нас бюджетный профицит, у нас рекордные банковские прибыли за всю историю, довольно низкая безработица. Мы сейчас с вами все-таки кризис не ощущаем, и, может быть, нам повезет. Очень важно, что произойдет завтра.

-- Многие банки, посчитав происходящее все-таки второй волной кризиса, говорили о том, что стали более избирательны в кредитовании и замедлили рост.

-- Конечно, оправдывать ужесточением кредитной политики банальное отсутствие денег -- это достаточно красиво и убедительно, но не всегда правда. Наши подходы к кредитованию ужесточились еще в конце 2008-го -- начале 2009 года. Позже постепенно мы немного гайки раскручивали, осенью 2011 года опять чуть-чуть подкрутили, но это довольно тонкие настройки.

-- У других проблемы с ликвидностью, а вы не испытываете в ней недостатка? У вас какие-то особенные источники фондирования?

-- Мы очень традиционны в своих подходах к фондированию. Его основа -- депозиты, 2/3 наших пассивов -- это вклады корпоративных и розничных клиентов.

-- Но это самые дорогие пассивы из всех возможных...

-- За стабильность действительно приходится доплачивать. Но в структуре вкладов у нас только где-то 35% -- розница, остальные 65% -- корпоративные клиенты, а они существенно дешевле. Кроме того, несмотря на достаточно непростую ситуацию на рынке этой осенью, Промсвязьбанк смог привлечь синдицированный кредит на $350 млн на один год по ставке LIBOR плюс 1,9%.

-- Тем не менее вы достаточно резко повысили ставки по розничным вкладам, почти на 4 процентных пункта в конце прошлого года...

-- Мы повышаем ставки, как все, и ориентиры для нас -- ставки госбанков.

-- На фоне ситуации с ликвидностью в четвертом квартале началась нешуточная борьба банков уже за вклады корпоративных клиентов. Вы повышали ставки, чтобы удержать текущих и привлечь новых клиентов?

-- Борьба за клиентов действительно была, потому что корпоративные депозиты -- самый большой сегмент пассивов для большинства крупных банков. В ралли принимали самое активное участие госбанки. Обычно у госбанков преимущество на активной стороне, так как они могут кредитовать дешевле, а мы выигрываем на пассивной, потому что можем платить по привлеченным средствам немного дороже. Осенью госбанки стали переигрывать нас и на пассивной стороне. Но мы свое все равно берем.

-- В момент, когда крупнейшие игроки оказались неспособны полностью удовлетворить спрос, не было ли ощущения реванша у частных банков? В 2010 году госбанки зажимали вас, а сейчас вы можете отвоевать утраченные позиции...

-- Ну, все-таки было бы наивно думать, что позиции госбанков ухудшились по сравнению с частными игроками. Да и далеко не у всех частных банков идеальная ситуация. И потом, нам важно, чтобы у всех все было хорошо -- и у Сбербанка, и у ВТБ, потому что малейшее ухудшение положения у соседа может спровоцировать общую панику и негативный настрой к сектору. По-прежнему конкурентное преимущество частных банков -- вчера, сегодня и завтра -- лежит за пределами области процентной политики. Это области скорости принятия решений, качества сервиса, удобства, новых продуктов. Только в этом. И наша премия по ставкам по сравнению с госбанками -- именно за эти преимущества.

-- Разговоры о скорости, качестве, новых продуктах стали общим местом для всех частных банков. Хочется понять, что конкретно стоит за этими красивыми словами в вашем конкретном случае?

-- Частным банкам стало жить сложнее, и, наверное, эта ситуация в ближайшее время лучше не станет, но тем не менее будущее у нас есть. Например, мы запустили уникальные среди российских банков публичные стандарты качества, где четко установлено время дозвона в колл-центр или ожидания в офисе. Это то, что нас выделяет на фоне госбанков. Я не хочу сказать, что госбанки плохо работают, но та низкая цена, которую платит заемщик, в том числе плата за гораздо больший объем документов, сроки работы, которую заемщику нужно проделать, чтобы получить кредит.

-- Вы возглавили банк осенью 2010 года, сменив Александра Левковского, который занимал этот пост восемь лет. Какие задачи поставили перед вами акционеры -- сохранить преемственность или предложить новую стратегию развития банка?

-- Смена первого лица в банке не привела к корректировке стратегии, хотя она корректируется ежегодно в силу изменений реалий рынка. Основная задача -- повысить эффективность банка, чем я и занимаюсь.

-- Какими успехами уже можете похвастаться?

-- Я продолжаю курировать международный бизнес, и там есть ряд моих заслуг, например, привлечение синдицированного кредита осенью, успешный перезапуск розницы и рост розничного кредитного портфеля по итогам 2011 года более чем на 20%, а сегмента МСБ -- на 45%, что двукратно превышает среднерыночные показатели. Наша прибыль составила 5,1 млрд рублей по РСБУ против убытка по итогам 2010 года.

-- В Европе сейчас идут активные кадровые сокращения банковского персонала. Есть ли у вашего банка стратегия оптимизации штата сотрудников?

-- У нас были сокращения в кризис -- на 5%, но это даже меньше, чем у других. Сейчас вопрос о сокращении штата не стоит. Но зарплаты сотрудникам -- это серьезный элемент расходной части, и контроль над этими затратами я считаю одной из приоритетных задач. В этом году, несмотря на амбициозные задачи по росту бизнеса, мы будем сдерживать рост персонала.

-- Когда речь идет о таких банках, как Промсвязьбанк, контролирующие акционеры которого имеют ряд других бизнесов, всегда возникает вопрос о том, как эти бизнесы пересекаются с деятельностью банка и насколько велика доля зависимости их от банка и банка от них.

-- Промсвязьбанк -- это отдельный бизнес-проект наших акционеров. Но мы, конечно, работаем с другими компаниями наших акционеров. Исторически доля пассивов от них минимальна -- менее 1%. Что же касается кредитования связанных сторон, то оно было всегда и во время кризиса возросло, хотя за последний год динамика несущественная. Мы строго выдерживаем долю не более 25% от капитала банка по Базелю. Стратегически мы настроены на уменьшение этой доли, но боюсь, что рыночная ситуация не позволит сделать это быстро.

-- Почему сейчас они не могут перекредитоваться в других банках?

-- Этот вопрос не имеет такого простого ответа. Когда будет рост экономики, мы будем расти в рыночных сегментах. В кризис, когда особо некого было кредитовать, мы считали не самой неправильной позицией размещать средства в компаниях своих акционеров. В хорошей рыночной ситуации наши подходы к кредитованию связанных сторон будут жестче. Если экономика пойдет в рост, появятся возможности финансирования и рефинансирования этих компаний в других банках. Акционеры эту позицию разделяют.

Интервью взяла Юлия Локшина