-- Когда вы уходили из МДМ-банка в 2009 году, то проработали в банке меньше года и ваш уход привел участников рынка к мысли, что с вами расстались не совсем корректно: cначала объединение с УРСА-банком, потом пост предправления объединенного банка отдали Игорю Киму...
-- Все было сделано очень корректно (о чем еще раз свидетельствует факт моего возвращения). На момент, когда я приступал к работе в МДМ-банке в 2008 году, мне уже было известно о ведущихся переговорах, я не выходил вслепую. Одним из условий сделки в случае ее завершения было назначение господина Кима на пост главы объединенного банка. Это нормальная практика -- в условиях таких масштабных сделок часто оговаривается состав правления. И я это прекрасно понимал. Моей задачей было совершить сделку, что я и сделал. После ухода из банка мы остались в хороших отношениях, поэтому предложение снова возглавить МДМ было совершенно естественным и органичным.
-- То, что произошло с объединенным банком, вы также считаете естественным и органичным? Такого ли эффекта от этой сделки вы ожидали?
-- Давайте вспомним контекст, в котором решение об объединении принималось. Осенью 2008 года после краха Lehman Brothers ситуация в банковском секторе была крайне напряженной. Единственный тезис, который тогда был очевиден и никем не оспаривался,-- шансы выжить в кризисных условиях неопределенности увеличиваются у тех игроков, кто крупнее. Было понятно, что чем масштабнее банк, чем он системнее затрагивает интересы населения, тем больше у него шансов выстоять.
-- Тем скорее ЦБ окажет банку поддержку?
-- В том числе, хотя важно отметить: МДМ-банк так и не воспользовался помощью государства, которая была доступна и которой воспользовались многие наши конкуренты. На тот момент перед МДМ-банком стояла еще и стратегическая задача развивать розницу. Одним из способов решения этой задачи было как раз приобретение крупного розничного игрока.
-- Насколько качественно тогда была проведена оценка приобретаемого актива? Существует мнение, что господин Ким с партнерами удачно продали свой банк, проблемы которого, в частности, с качеством кредитного портфеля вскрылись уже после сделки. Как бы вы оценили финансовый результат объединенного банка?
-- Я, наверное, устранюсь от оценок удачности или неудачности сделки -- вопросы такого рода правильнее адресовать акционерам. МДМ-банк, в который я пришел сейчас, это и не "старый" МДМ, и не УРСА-банк, и не банк в процессе слияния, а уже новый финансовый институт. Банк обладает широкой сетью отделений, обслуживает несколько миллионов клиентов, имеет стабильную базу привлеченных ресурсов, известный бренд и сильную группу заинтересованных в успехе акционеров. Это тот фундамент, который принципиально важен для банковского института в современных реалиях финансового рынка.
-- Но есть же очевидные вещи. Например, по итогам 2009 года -- первого года работы после объединения -- отток клиентской базы МДМ-банка и УРСА-банка составил около 5% на пересекающихся территориях.
-- Мне сложно это комментировать, поскольку в тот момент я уже не работал в банке. Но если говорить о текущем бизнесе, многие из старых клиентов, как я вижу сейчас, сохранились.
-- Из отчетности также видно, что у банка падает рентабельность. Так, рентабельность активов по итогам 2008 года составляла 3,46%, а по итогам 2010 года -- 2,14%...
-- Если говорить о бизнесе и его результатах, то следует помнить, что помимо слияния, которое само по себе всегда является тяжелым процессом, тем более на фоне кризиса, в банке за это время произошли и другие, не менее важные изменения. Советом директоров была принята новая стратегия развития бизнеса, которую МДМ разработал, основываясь "на уроках кризиса". А он показал, что те банки, которые в своем развитии делали акцент не на валовых показателях роста и сумасшедшей рентабельности в моменте, а уделяли большое внимание качеству кредитного портфеля, прошли кризис не только достаточно безболезненно, но и с большей прибыльностью. Разница между качественными и некачественными клиентами в хорошие времена практически незаметна, а в кризисные -- колоссальна. Именно поэтому в 2010 году совет директоров МДМ-банка принял решение об изменении бизнес-модели в сторону большего внимания к качеству. Фактически это означало как уход от высокомаржинального и высокорискового кредитования в рознице, так и уход от выдачи чрезмерно больших по отношению к капиталу банка кредитов компаниям, не имеющим высших рейтингов, в корпоративном сегменте. Такой уход в качество -- фундаментальное изменение для банка. И эта трансформация -- не вопрос месяца или двух. Ведь после выбора стратегии банку необходимо переформатировать всю сеть, изменить все продукты, переучить всех менеджеров, перестроить все операционные процессы, изменить системы мотивации и т.д.
-- Что успели сделать ваши предшественники с 2010 года в части перестройки модели бизнеса банка и что предстоит сделать вам?
-- У процесса перехода на новую стратегию всегда есть несколько стадий. Первая и самая сложная -- культурная перестройка. Ужесточить кредитную политику, переписав правила риск-менеджмента, можно и за две недели, однако затем людям надо научиться работать в соответствии с новыми требованиями. Нужно, чтобы менеджеры по всей сети банка поняли, почувствовали, кто этот новый качественный клиент, как долго и где его искать и сколько их вообще. Мне кажется, этап культурной перестройки МДМ-банк уже прошел. Новый портфель, сформированный за последние полтора года, действительно гораздо более качественный. Следующим этапом является систематизация опыта, того, чему мы научились за первые годы.
-- То есть?
-- Важнейшим приоритетом на сегодня является построение системы активных продаж, поскольку мы уже понимаем, каких клиентов мы ищем и где нам их искать.
-- Имеется в виду построение скоринговой системы -- для активизации выдачи кредитов тем клиентам, которые подходят под вашу новую модель бизнеса?
-- Да, в том числе и создание скоринговой системы для поддержания более быстрых темпов роста портфеля. До кризиса скоринговые модели многих банков были откалиброваны под очень агрессивный рост, и для МДМ-банка было бы неправильным ориентироваться на старую базу клиентов для построения системы скоринга в рамках новой стратегии. Сейчас, когда мы уже накопили опыт работы с новым, более качественным портфелем, мы планируем автоматизировать процесс принятия решений, по крайней мере, в рознице.
-- Как выглядит привлекательный для банка клиент в рознице и в корпоративном блоке сейчас?
-- Прежде всего нам интересен клиент с хорошей кредитной историей. Кроме того, это клиент с социальной зависимостью от успеха -- например, люди, у которых есть семья, квартира, машина, так называемый зарождающийся средний класс. Иными словами, люди которые не живут от зарплаты до зарплаты и не одалживают на покупку нового телевизора, не зная, что они будут есть завтра. Кроме того, это люди, ориентированные не только на расходы, но и на сбережения, то есть имеющие депозиты в банках.
В корпоративном бизнесе нас интересует способность компании обслуживать долг из понятных источников, потенциал роста компании и то, как она исполняла свои обязательства в кризис. Банк также смотрит на то, как выходили из сложных ситуаций в кризис владельцы. Плюс важным элементом становится масштаб компании, ее размер -- мы не видим необходимости концентрировать риски, кредитуем компании в масштабе не более 2-3% от нашего капитала.
-- То есть вы готовы уступить крупных клиентов госбанкам? Война проиграна?
-- Я вижу реалии рынка сегодня таковыми, что, если не брать в расчет несколько "дочек" иностранных банков, госбанки в принципе конкурируют за крупнейших клиентов в основном между собой (за редким исключением). Наша задача -- быть более точными в определении тех целевых клиентов, с которыми мы хотели бы расти и развиваться вместе; мы должны отличаться высочайшим уровнем обслуживания и скорости, а также находить потенциал развития там, где конкуренты, возможно, его не видят. Говорить об отдельно взятых крупных клиентах можно, но для того, чтобы специализироваться на этом, видеть это в качестве своей стратегии, нужно дорасти до того, чтобы с ними работать, необходим достаточно серьезный капитал.
-- Как бы вы вообще оценили общую ситуацию в банковском секторе с точки зрения конкуренции?
-- За последние восемь-девять лет ситуация очень сильно изменилась. Роль государственных банков ощутимо выросла. Сказывается их более рыночный и агрессивный подход в развитии с учетом не совсем равномерной конкуренции по ресурсам, что дает госбанкам значимые преимущества. Частным игрокам приходится работать уже в другой конкурентной среде, чем это было пять лет, даже три года тому назад. Нам нецелесообразно биться за больших клиентов со Сбербанком и ВТБ. Нужно выбирать и осваивать другие ниши, которых в такой большой стране для нас хватит. Частные банки должны выигрывать за счет инноваций, более гибкого подхода и талантливой команды.
-- Вы считаете правильным тот путь развития, по которому идет наша банковская система?
-- Мне кажется, что любое использование госсредств в конкуренции на частном рынке не совсем корректно.
-- Накопленная банком в кризис проблемная задолженность явно не относится к числу его конкурентных преимуществ. Как вы собираетесь решать эту проблему?
-- Действительно, на финансовый результат банка по-прежнему существенное влияние оказывает просроченная задолженность, накопленная в кризис, поэтому изменение подхода к работе с проблемной задолженностью стало одним из первых моих решений. Для управления этими активами нужны специалисты, в связи с чем мы приняли решение, что большая часть нашего портфеля будет управляться профессиональными и независимыми менеджерами. Нам удалось привлечь финансирование объемом примерно $200 млн для создания фонда, в который будет передан значительный объем проблемных активов с баланса банка.
-- То есть вы создаете "дочку" по работе с залогами и плохими долгами? На чьи деньги?
-- Это будет совершенно независимая от банка структура, не дочерняя.
-- Как отразится передача активов в фонд на финансовом результате банка?
-- На финансовом результате МСФО по итогам 2011 года -- в виде отрицательной переоценки. Для того чтобы провести сделку по передаче активов с баланса банка, нам необходимо было определить их умеренно-консервативную стоимость, поэтому банку пришлось уменьшить их стоимость на балансе путем создания дополнительных резервов.
-- В последнее время портфель МДМ-банка не показывал роста. Какие задачи по росту активов поставлены перед вами акционером?
-- Рост, конечно, необходим, однако достижение только валового роста портфеля -- опасная цель в нашей модели развития. Мы ожидаем небольшого роста в 2012 году. Для нас главным показателем является рентабельность капитала.
-- Есть ли у вас целевые показатели по ней?
-- Согласно новой стратегии, минимальный уровень, который мы будем стремиться обеспечить из года в год,-- это инфляция плюс 5%.
-- Для достижения поставленных целей банк собирается усиливать команду? Чем вы намерены привлечь людей с рынка? В конце 2010 года банк объявлял о переходе на долгосрочную систему мотивации -- выплату бонусов по итогам работы за пять лет. Вряд ли это способно стимулировать менеджеров...
-- В банке уже появляется "свежая кровь". Мы планируем и в дальнейшем привлекать людей с рынка, равно как и взращивать профессионалов внутри банка. Всех этих людей объединяет один общий критерий -- ориентированность на результат. Поэтому система мотивации будет корректироваться в сторону дифференцированного подхода, привязанного к результату каждого сотрудника.
-- Какие задачи поставили акционеры перед вами, снова пригласив возглавить МДМ-банк? Есть ли какие-то целевые показатели или у вас карт-бланш?
-- Передо мной стоят самые банальные задачи -- стабильная, растущая прибыль.
-- Растущая на сколько?
-- Я уже упомянул о некоем минимальном уровне доходности на капитал -- инфляция плюс 5%. Но этот уровень -- только начало. Мы с командой все же собираемся не просто отработать планку, а достичь через несколько лет самого высокого показателя в секторе. Прописывание четких целей сверху вниз, по моему убеждению, не очень эффективный метод управления, поскольку велика вероятность постановки либо завышенной цели, либо заниженной. Я сторонник подхода, когда работодатель спрашивает у сотрудника: "Как ты думаешь, каких результатов можно достичь?" Сам иногда удивляешься, насколько амбициозными становятся цели, если их сами себе устанавливают подразделения и сотрудники. Но на всякий случай, конечно, всегда есть кто-то один, кто видит общий результат и может сказать: нет, недостаточно, нужно поискать резервы, сделать больше или лучше.
-- Какие направления в банке вы прежде всего собираетесь усилить для получения большей прибыли?
-- Усилить нам бы хотелось направления, которые связаны с движением средств по системе: между хозяйствующими субъектами, между людьми, от частных лиц -- к бизнесу. Например, денежные переводы, расчеты, оплата услуг ЖКХ и пр. В России это колоссальный рынок, который по-прежнему остается не очень развитым.
-- Насколько вы самостоятельны в принятии решений на своем уровне? Акционеры вмешиваются в оперативное управление банком?
-- Мне кажется, у нас полное взаимопонимание в этом вопросе и с советом директоров, и с акционерами. Я чувствую себя полностью на своем месте, без какого-либо излишнего вмешательства. Совет директоров и акционеры помогают, когда мы их просим.
-- Для вас работа в МДМ-банке -- долгосрочный проект? Ваша личная цель на первый год работы?
-- Я оказался старожилом МДМ, несмотря на перерыв. Я всегда работаю вдолгую. А самым главным и ценным результатом, которого я хотел бы достичь в первый год работы,-- чтобы к нам потянулись лучшие люди с рынка. Это будет главным успехом.
SIA.RU: Главное
