Президент ОАО «Всероссийский банк развития регионов, Председатель совета директоров ОАО «Дальневосточный банк», Дмитрий Титов: «Главное — всегда иметь «чистые руки» во взаимоотношениях с заемщиками»

— Результатами этого полугодия мы удовлетворены, в первую очередь, потому что сработали с прибылью. Сегодня это очень важный показатель не только для российской банковской системы, но и для банков во всем мире. Мы заработали 119 млн рублей чистой прибыли. Это примерно в 2 раза меньше, чем было в первом полугодии прошлого года, но при этом мы сформировали дополнительные резервы на 800 млн рублей. На текущую дату резервы составляют около 2 млрд рублей.

По динамике роста основных показателей финансовой деятельности ВБРР смог значительно обогнать банковский рынок за первые 5 месяцев (данные по полугодию будут в конце августа). Объем активов и пассивов вырос на 20 % (по банковской системе зафиксировано снижение на 2 %). Срочное привлечение средств от юридических лиц увеличилось почти на 90 % против 3,65 % в среднем на рынке. Вдвое перекрыты показатели банковского сектора по темпам роста объема вкладов физических лиц.

 

В структуре прибыли более 30 % занимают комиссионные доходы, 70 % — доход от кредитного портфеля, финансовых рынков. У нас стабильная база комиссионных доходов, поэтому даже если кредитный портфель не будет приносить нам прибыль, все равно будем в «плюсе».

 

Стратегия, которую предложил менеджмент, и с ней согласился наш основной акционер — компания «Роснефть» — заключается в том, что в тяжелый год нам не надо показывать бурных финансовых результатов. В такое время принято укреплять стабильность ресурсной базы банка. Какими бы ни были доходы, основную их массу надо направлять на формирование резервов, пусть даже в текущий момент кредитный портфель выглядит безупречно. Это позволяет решать несколько задач. Во-первых, не отнимается прибыль акционеров, потому что резервы — это деньги, отложенные в будущее. Когда экономика поднимется, резервы будут восстановлены и направлены в дело. Во-вторых, снижается объем налоговых платежей, что тоже важно, поскольку средства можно немедленно, напрямую вложить в производство, в реальный сектор. И третье — резервирование позволяет спокойно формировать портфель ссуд, не занимаясь какими-то «приписками», «отписками» в рамках баланса, поскольку под займы существует реальное покрытие.

 

— У нас объем проблемных ссуд по всем заемщикам составляет около 1 млрд рублей, или 6 % от кредитного портфеля. Обращаю внимание, что мы формируем просрочку по западным стандартам, то есть, если нам не заплатили проценты в течение 10 дней, в проблемные долги мы заносим всю сумму сразу. Мы считаем, что самое главное — всегда иметь «чистые руки» в сложных взаимоотношениях с заемщиками. Если мы полностью соблюдаем все процедуры, предписанные ЦБ и законом в работе с проблемной задолженностью, у нас абсолютно прозрачная позиция в судах, и мы не создаем заемщику соблазна прибегнуть к «маневрам».

 

В конечном итоге, мы находим взаимоприемлемые решения, не мешающие развиваться заемщику и позволяющие возвращать и обслуживать кредитную задолженность.

 

С физическими лицами у нас практически нет проблем, поскольку наши заемщики в основном сотрудники компании «Роснефть», которым исправно платят зарплату. Просрочка по физлицам составляет всего лишь около 4 % от общего объема просроченных кредитов.

 

Мы сознательно отказывались от агрессивной работы на открытом рынке и не выдавали усиленно кредиты всем желающим. Вся выдача, которая шла у банков клиентам с улицы, сегодня заканчивается одинаково — невозвратами и большими просрочками. Это естественный процесс для регионов, где ситуация с занятостью ухудшается. Если предприятия не работают, людям явно нечем платить по кредитам.

 

— Две основные проблемы. Первая — компания «Топливное обеспечение аэропортов» (ТОАП), которая последние полгода поставляла топливо, в том числе по государственным поручениям, на Домодедовские и Красноярские авиалинии, причем это клиент «Роснефти». Компания получила 200 млн рублей кредита от нас, заплатила «Роснефти» за авиационный керосин и поставила его в аэропорты. Авиакомпании, которые пользовались этим топливом, обанкротились и попали в ведение «Ростехнологий». Естественно, с ТОАПом они не рассчитались. ТОАП, в свою очередь, не рассчитался с нами и еще несколькими банками. Главное, деньги все равно пришли в «Роснефть», но жалко, что мы пока не добились погашения кредита, не получили комиссию. Резервы под ссуду ТОАПу есть, и точка в этой истории не поставлена.

 

Вторая проблема называется компания «Серпуховской текстиль», как раз из отрасли, в которой далеко не благополучная жизнь сейчас. Крупное предприятие с производственными цехами в Серпухове и Республике Марий Эл. Сейчас мы обращаем на его имущество взыскание. Смысла поддерживать это производство никакого нет. ВБРР, банк «Возрождение» и еще ряд менее крупных банков заняли общую позицию, что оно должно идти по пути банкротства. Там есть имущественный комплекс — десятки тысяч квадратных метров производственных площадей, которые, возможно с потерями, но будут проданы. Мы считаем, что производство в перспективе можно восстановить, но на это потребуется от 2 до 5 лет. Компания же должна нам 266 млн рублей.

 

Все остальное — достаточно мелкие структурные проблемы. Например, есть завод в Орле — «Орлэкс», который должен нам 80 млн рублей. Банками-кредиторами выработана совместная позиция — не банкротить, потому что предприятие на плаву, сокращений нет и для Орловской области это одно из ключевых предприятий. Думаю, что конкурсное производство до конца года завершится, будет продан ряд не нужных для производственного цикла объектов. Платежный баланс придет в норму и на следующий год предприятие сможет восстановиться. «Орлэкс» в рабочем состоянии, но нуждается в оздоровлении.

 

— На 1 июля у нас был капитал в размере 3,022 млрд рублей. Собственные средства увеличиваются, и проблемы сжатия капитала нет, потому что есть прибыль. Более того, мы никогда не вели агрессивную кредитную политику, поэтому у нас не существует потребности в капитале для покрытия потерь от проблемной задолженности. К вопросу развития банковской системы в 2009-2010 годах нельзя подходить упрощенно. В этом году принимать решение о докапитализации банка точно нецелесообразно. Позиция наших акционеров такая: дивиденды не брать, но и капитал также не увеличивать.

У нас нет задолженности перед ЦБ по беззалоговым кредитам, хотя лимит есть. И в ВЭБ не обращаемся.

 

— Общий размер — более 20 млрд рублей, из них около 3 млрд по физическим лицам. За полугодие кредитный портфель вырос на 15 %. Мы продолжали развивать кредитование компаний в таких крупных отраслях, как переработка сельскохозяйственной продукции. Эта сфера живет сейчас достаточно стабильно. Выросли цены на курятину и свинину, отрасль пережила довольно серьезную модернизацию благодаря государственным инвестициям. Кроме того, несмотря на кризис, спрос на продукты питания постоянен. Поэтому сельское хозяйство представляет интерес с точки зрения банковской деятельности, чего, к сожалению, нельзя сказать об отрасли машиностроения или автомобилестроения.

 

— Абсолютно по этой схеме. С новыми клиентами мы стараемся пока не заводить отношения, потому что нет ясности, какие отрасли выживут, как они будут развиваться и реструктуризироваться. Старых заемщиков мы видим, у нас есть история, залоги, мы понимаем их конструкцию в целом. В кризис кто-то теряется на рынке, кто-то появляется, естественно, мы заинтересованы в том, чтобы поддержать своих клиентов, чтобы они могли усилить свои позиции.

 

У нас огромный блок клиентов, который связан с нефтегазовым сектором, — это подрядчики, поставщики оборудования и различного рода услуг. Нефтяная отрасль одна из немногих, где не остановился инвестиционный процесс. В частности, «Роснефть» ввела недавно новое месторождение Ванкор в Красноярском крае, крупнейшее за последние 40 лет. Соответственно, большое количество предприятий работает на создание этого нового нефтегазового «куста». Например, «Транснефти» предложили строить «трубу» на Дальний Восток, что должно серьезно стимулировать связанный с нефтегазовой отраслью сервис. Это все наши клиенты, и мы увеличиваем объемы кредитования. Самые главные для нас — это компании с гарантированным заказом. При хорошем выполнении работы погашение кредитов не вызывает сомнений.

 

Любой банк в условиях кризиса мечтает работать в понятной для себя сфере. Мы этот рынок знаем очень хорошо, специализируемся на нем с 2000 года, когда НК «Роснефть» стала основным владельцем ВБРР. Сегодня это нас выручает. Если бы мы были сильно диверсифицированы и кредитовали, к примеру, оптовую торговлю, то проблем было в несколько раз больше.

 

— В районе половины, чуть больше даже. Процентов 5 приходится на лизинговые компании, около 10 % — сельское хозяйство, есть факторинговые компании.

 

— Максимум 1,5 млрд рублей. У нас нет кредитов торговым предприятиям, наше кредитование связано с производственным циклом. Например, есть крупное предприятие «Вольфрам», которое входит в список стратегических, и производит продукцию, в том числе для нужд оборонной промышленности. Ему принадлежат два завода в Северной Осетии и Кабардино-Балкарии. Компания должна нам порядка 300 млн рублей. Мы пошли на смягчение условий кредитования по просьбам руководства республик, поскольку заводы жизненно важны для этих регионов. На Кавказе не так много промышленных предприятий. Объем производства «Вольфрама» стал меньше, доходы тоже снизились, но там по-прежнему сохранена занятость, и предприятие потихоньку растет, поскольку экономика все равно восстанавливается.

 

Когда проседает рынок, у банков возникает большая ответственность и большой рычаг. Мы можем выкрутить руки, кого-то «прижучить». Но есть ли смысл угробить предприятие, которое потенциально может работать? Мы предпочитаем детально вникнуть в ситуацию, пойти на реструктуризацию — там, где видим по истории и востребованности на рынке, что предприятие имеет право на жизнь.

 

— Мне кажется, что приходит время принципиально новых подходов к строительству региональной сети. Я наблюдаю уже вторую волну погони за количеством филиалов и допофисов. Первая была до прошлого кризиса 1998 года. В 1997 году банки создавали филиалы на каждом углу, в 1998-м всех как ветром сдуло, филиалы позакрывали. Все поняли, что идея их создания на пустом месте — без всякого клиентского бизнеса — провальна. Середина 2000-х привела к новой волне — появился рынок физических лиц, но, как теперь выясняется, он не поддержан ничем — ни инфраструктурой, ни реальной платежеспособностью. Рост сетей подогревался надежной на интерес со стороны западных банков. С их стороны звучало, дескать, давайте, создавайте больше точек, и чем их больше, тем дороже будет стоить ваш банк. Массово свернули на этот путь, кто-то успешно продался, но у многих не получилось.

 

Сегодня у всех банков, которые не привязаны к конкретным корпоративным клиентам в регионах, «свинцовая» ситуация с рентабельностью региональной сети. Я не беру Сбербанк и ВТБ, которые доминируют на рынке с долей по 20-30 %, Все, кто ниже планки 5 %, убыточны. Они и не могут быть прибыльными, если ориентируются на физлиц, даже если банковский офис расположен в крупном региональном центре.

 

У нас иной подход. Для чего человеку нужен банк? Положить вклад, осуществить какие-то текущие операции по нему, оплатить коммунальные услуги, телефон, интернет, телевидение, перевести деньги, заплатить штраф ГИБДД, погасить кредит. В то же время у такого клиента есть пластиковая карта и в его распоряжении сеть банкоматов. Чего проще, подойти к банкомату и осуществить все эти действия с помощью такого электронного банкира! Так, собственно, и происходит. Нынешняя ситуация подтолкнет людей и банки к более широкому использованию автоматизированных устройств. Мы рассматриваем современные банкоматы и электронные терминалы как автономный банковский офис.

Нас подтолкнули жизнь и практический опыт — у «Роснефти» огромная сбытовая сеть — 2 тысячи АЗС и АЗК. На ее основе активно развиваем банкоматную сеть, оснащаем заправки платежными терминалами. Люди покупают топливо, приобретают сопутствующие товары. Мы можем точно так же оказывать услуги, как и в офисе, при этом не надо нести расходы на персонал, в кризис «тетю Машу» сокращать, при подъеме снова брать на работу. Специально под такую сеть ВБРР разрабатывает новые банковские технологии, продукты и услуги, для которых не требуется вмешательство операциониста. АЗК «Роснефти» становится автоматизированным банковским офисом ВБРР в удаленном доступе. И такой банковский офис, в свою очередь, способствует более активному притоку клиентов на АЗК, повышает сбыт.

 

Мне кажется, что будущее за электронными терминалами. Для банка формируется стабильная доходная база из комиссий, не связанная с кредитными рисками. И нет расходов из-за роста персонала, аренды новых помещений.

 

— Вместе с Дальневосточным банком (входит в группу ВБРР) 85 офисов, порядка 450-460 банкоматов и больше 1000 POS-терминалов. Будем расширять сеть банкоматов. Может быть, будем открывать допофис в Серпухове, когда посчитаем экономику, связанную с конкретными клиентами в регионе, розницей и кредитованием города. Ведем переговоры.

У нас уже создана базовая филиальная сеть, она позволяет не беспокоиться об открытии новых офисов, а развивать электронные системы, снижать издержки и расширять доступ клиентов к услугам ВБРР.

 

— Я с другой стороны начну: в конце июля мы подписали соглашение с крупнейшим строительным холдингом Санкт-Петербурга «ЛенСпецСМУ». Для чего мы им нужны? Сегодня на рынке жилье продавать сложно, в связи с этим компании начинают искать ниши для продажи квартир там, где существует платежеспособный спрос. Естественно, им надо идти в «Газпром», «Роснефть». Компания начинает вести с нами переговоры. Возникает правильная и хорошая ситуация — владелец «ЛенСпецСМУ»с наступлением кризиса не закрыл компанию, он продолжает работать, строить, просто ищет новые пути — снизил цены и пришел целенаправленно на тот рынок, где есть платежеспособный спрос.

 

Я хочу подчеркнуть, что решение существует в любых ситуациях. В кризис выстраиваются новые рынки, появляются новые возможности, мы перестраиваемся. Раньше акционеры хотели от нас больше рентабельности, больше прибыли, а теперь все согласны, что нужна стабильность и прочность. Смотрите, что происходит в банковской системе. Банки нацелены на создание резервов. Те кредитные организации, которые останутся после кризиса, станут более стабильными, за каждым их кредитом будет стоять 10-20 % резервов, чего не могли добиться с 2000 года. Получается, что кризис в известном смысле эффективно стабилизирует банковскую систему.

 

— Нужен здоровый капитал. Пусть это будет рубль, но здорового капитала, чем миллиард — нарисованного. Плохие долги будут списаны, они перестанут давить на предприятия, ведь банкротство — это не смерть, это оздоровление в каком-то смысле. Процесс болезненный и неприятный, потому что он затрагивает многих, люди остаются без работы, возникают расследования, уголовные дела. Так происходит во всем мире. Но этот процесс необходим.

 

Я не склонен драматизировать ситуацию, более того, при всех издержках, которые мы сейчас видим, в конечном итоге, это будет полезно для экономики.

 

— Вероятно, в следующем году. Это связано с определенными законодательными вещами — процедура банкротства, списания долгов проходит не за один день, на структурные изменения в экономике, списания, восстановление требуется полгода-год. Нельзя не поддержать президента и председателя правительства, когда они называют 2010-й год. Они четко понимают логическую последовательность — в следующем году все основные моменты, связанные с банкротствами, должны закончиться, экономика получит новое дыхание, начнет жить по другим принципам эффективности.

 

Не бывает вечных кризисов, как и вечного роста. Сегодня время подумать, почистить и переходить к следующему этапу. Тем более, что локомотив экономики — нефтегазовая отрасль, находится в хорошем состоянии.

 

Источник: официальный сайт ВБРР