По продажам рекламы четвертый квартал может оказаться для телеканалов худшим в 2009 году, признается гендиректор "СТС Медиа" АНТОН КУДРЯШОВ. В своем первом после назначения интервью он рассказал, как перестраивал холдинг в условиях "беспрецедентной степени непредсказуемости", сокращая расходы на контент и замораживая зарплаты.
-- Первый вопрос вам как финансисту. В прошлом году, когда вы приняли предложение возглавить "СТС Медиа", вы понимали, что происходит на финансовых рынках?
-- Да, вполне осознавал происходящее. О том, что грядут серьезные проблемы, стало понятно еще летом 2007 года. Я тогда обратил внимание на работы Дэвида Розенберга, экономиста Merrill Lynch. Он был одним из первых, кто забил тревогу, причем делал это очень аргументированно. Так что мои ожидания были негативными уже тогда.
Хотя в России был всего один серьезный финансовый кризис, в 1998 году, для меня это уже третье антикризисное управление. В 1998-м я работал в "Ренессанс Капитале", отвечал за торговлю ценными бумагами, меня попросили также взяться за подготовку компании к периоду серьезных падений на рынке. Пришлось заниматься сокращением издержек.
Как вы знаете, "Ренессанс Капитал" в тот период обошелся без внешних вливаний. Второй опыт был на "НТВ-плюс". Тогда не было кризиса в экономике, но сама компания была в тяжелом состоянии, практически перед техническим банкротством. Она с момента своего создания работала в убыток, одних просроченных долгов было на десятки миллионов. Тогда мне и моей команде удалось радикально изменить ситуацию. Так что "СТС Медиа" -- это уже третий опыт для меня. В третий раз все воспринимается гораздо легче и даже в каком-то смысле интереснее.
-- Какие задачи поставили перед вами акционеры "СТС Медиа"?
-- Была лишь общая установка. Компания уже приобрела определенную зрелость, и интуитивно акционеры понимали, что нужен новый, более системный подход в управлении. Возможно, акционеры, также ожидая ухудшения макроэкономической ситуации, искали менеджера, который сможет подготовить компанию к этому сложному периоду.
Придя в компанию, я выделил для себя ряд конкретных задач.
Прежде всего -- реформа организационной структуры. Тут нам помогали консультанты из Booz & Co, работавшие в свое время с RTL Group. Для меня российские медиакомпании не являются планкой. Мне интересны лучшие мировые образцы организации бизнеса, будь то Google или Pixar.
Затем была проведена кадровая реформа, необходимо было усилить управленческую команду. Сегодня из 12 ключевых топ-менеджеров, наверное, половина -- это недавно пришедшие в компанию люди.
В июле совет директоров в целом одобрил долгосрочную стратегию, которой раньше у компании не было. В частности, принята трехлетняя программа примерно на $25 млн полного перехода на цифровые технологии -- от цифрового архива до цифрового выпуска и монтажа. Сейчас все до сих пор на кассетах. Проведенный прошлой осенью технологический аудит показал, что наше оборудование, как ни странно, одно из самых старых в отрасли.
Наконец, необходимо было правильно организовать информационные потоки внутри компании и разработать систему мотивации сотрудников. Ситуация с офисами у "СТС Медиа" довольно сложная: их у нас в Москве шесть, большинство постсоветского типа -- с коридорами и отдельными кабинетами. Я привык к совсем другой организации рабочего
пространства, когда руководитель ходит по офису и может спонтанно пообщаться с любым сотрудником. Сотруднику ставится пять-шесть задач на год, и от выполнения каждой из них зависит определенный процент его бонуса. Причем для топ-менеджеров треть бонуса привязана к заранее оговоренным общекорпоративным показателям. Ну и в ближайшие
два-три месяца 25 ключевым сотрудникам будут предложены четырехлетние опционы. На эту программу зарезервировано более 5 млн акций.
-- Как в конце прошлого года складывалась ситуация с рекламой на ТВ?
-- Обычно к концу октября четверть или даже половина рекламного инвентаря (выставленный на продажу объем телерекламы, измеряемый в пунктах рейтинга.-- "Ъ") на следующий год уже распродана. Безусловно, в прошлом году такого не было. У нас был совет директоров в середине декабря. Всегда заранее, дней за десять, рассылаются материалы к
совету. И на момент, когда они готовились, не было подписано ни одной сделки на следующий год. Да, были какие-то переговоры, ожидания, но степень непредсказуемости была беспрецедентной. По крайней мере за последние десять лет на телерекламном рынке ничего подобного не было. Все действовали как в тумане. Никто не понимал, как планировать год,
а планировать все-таки надо. Кстати, мы в своих прогнозах в октябре-ноябре "заложились" на 20-процентное падение рынка. Так и произошло, правда, никто тогда не мог предположить, что произойдет с рублем. Понятно, что у "Видео Интернешнл" тогда было все-таки преимущество перед "Газпром-медиа" из-за наличия долгосрочных контрактов с рекламодателями.
-- Вы давали "Видео Интернешнл" указания по поводу скидок?
-- Мы согласовали принципиальные вводные по рекламным продажам 2009 года, в том числе ценовой коридор, при этом ориентировались на опыт "Видео Интернешнл". В течение декабря 40-50% годового инвентаря было уже распродано. Вот тогда, наконец, возникло ощущение определенной предсказуемости. Но и то мы тогда, корректируя бюджет, закладывали
более консервативный результат. А в феврале пересмотрели его в сторону повышения, когда картина прояснилась еще больше. Хотя, конечно, год был и остается на редкость непростым. Саспенс (англ. suspense -- неопределенность, беспокойство.-- "Ъ") невероятный -- все время ходьба по канату, от месяца к месяцу, от квартала к кварталу. В плане селл-аута (распроданности рекламного инвентаря.-- "Ъ") по-прежнему остается высокая степень непредсказуемости. До сих пор
существует большая степень риска по показателю селл-аута относительно четвертого квартала, который может оказаться по отрасли одним из худших кварталов за весь год.
-- В презентациях для инвесторов вы указываете, что десять крупнейших рекламодателей обеспечивают 46% всей рекламной выручки СТС, "Домашнего" и ДТВ. Например, по итогам января-марта Procter & Gamble принес вам 9%, "Вимм-Билль-Данн" -- 5%. Насколько опасна такая зависимость?
-- На самом деле в прошлом году на топ-10 приходилось 40%. То есть картина изменилась не радикально, всего лишь на несколько процентных пунктов. И мы действительно всячески лелеем рекламодателей. Рекламодатели, как инвесторы, в каком-то смысле делают ставку на то, что произойдет с каналом. Поэтому очень важно еще весной объяснить им, каким будет новый сезон, на какую долю аудитории мы рассчитываем.
-- За счет чего удалось снизить расценки на контент?
-- Главная статья расходов -- российский контент. На него приходится примерно 65% всех наших расходов на программный продукт. В этом году уже 45% затрат на российский контент -- это заказы наших собственных студий "Костафильм" и "Сохо Медиа" (приобретены в 2008 году.-- "Ъ"). Естественно, с собственным продакшеном гораздо проще договориться об
изменении ценовых параметров. Но и в целом на фоне падения рекламных доходов производители были готовы к тому, что придется договариваться на новых условиях. В последние несколько лет цены на российский контент росли на 30-40% в год. Почему студии смогли снизить расценки без ущерба для качества, тоже понятно. До 70% в их себестоимости приходится на гонорары актеров, режиссеров, сценаристов. Пришлось им на время потуже затянуть пояса.
-- От "СТС Медиа" все уже давно ждут какого-то решения по Украине.
-- Был бы достойный актив с долей аудитории 5-10% по цене, которую мы можем оправдать нашими финансовыми моделями, тут же купили бы. Деньги и желание у нас есть. Мы публичная компания, поэтому каждую сделку, которую мы совершаем, мы должны рационально обосновать перед инвесторами.
Интервью взяли Сергей Ъ-Соболев и Ольга Ъ-Гончарова
SIA.RU: Главное
