-- Когда вы поняли, что Amtel-Vredestein близка к банкротству?
-- В первый же день моей работы в компании -- 4 июля 2007 года. Прежде чем прийти в компанию, мы проводили ее due diligence, анализировали по открытым источникам. То, что мы видели, тоже было безрадостным, но позволяло составить примерный план работы, и он был вполне жизнеспособным. Но в первый день работы стало понятно, что реальность совершенно другая. У компании нет кэша, долг на $230 млн выше, чем мы ожидали, предъявляются бонды, денег на их погашение нет, переговоры вести не с кем.
-- Почему эти проблемы были неожиданными?
-- Этих данных не было в открытых источниках, которые мы анализировали. Годовая отчетность была опубликована только
накануне нашего прихода. А в полугодовой отчетности не было ни долга, ни деталей покупки Московского шинного завода. Когда мы уже начали анализировать, скелеты посыпались буквально из всех шкафов. Надо сказать, что прежний менеджмент Amtel-Vredestein нам сильно помог. В одном из публичных интервью Алексей (Гурин, прежний гендиректор Amtel-Vredestein.-- "Ъ") прямо сказал, что компания через полгода банкрот, чем в каком-то смысле снял с нас
ответственность.
-- Почему вы сразу не объявили компанию банкротом?
-- Мы не рассматривали для себя этот вариант. Нам хотелось сделать все, чтобы оставить компанию, это в интересах
работников, кредиторов и акционеров.
-- Какие еще были варианты?
-- Первым был выпуск облигаций, возможно, с опционом на акции Amtel-Vredestein. Это должен был быть глобальный перевыпуск долга, вдлинную, более дешево. Вариант начал прорабатываться еще до нашего прихода в Amtel-Vredestein прежним менеджментом. Потом уже пришли мы и стали этот вариант пытаться реализовать. Но параллельно начал раскручиваться банковский кризис, и аппетит к таким компаниям, как Amtel-Vredestein, пропал. В итоге мы отказались от этого сценария.
В сентябре-октябре мы начали анализировать второй вариант. Вместе с Ernst & Young была разработана экономическая модель Amtel-Vredestein, и появился сценарий вывода компании из кризиса и реструктуризации долга за счет выпуска новых акций. Но и от этого мы отказались через некоторое время. Было понятно, что интереса у инвесторов бумаги Amtel-Vredestein не вызовут: во время IPO компания разместилась по $11, а к осени 2007 года ее котировки упали до $2-2,5. Amtel-Vredestein имела репутацию компании, к которой нет абсолютно никакого доверия на рынке.
Третий вариант -- это проект реализации активов, который мог быть осуществлен в комбинации со вторым. Этот вариант был
реализован нами частично (МШЗ-М был продан компании Midland.-- "Ъ").
Четвертый вариант приходил совершенно логичным образом. Чтобы стабилизировать компанию, вам надо найти партнера -- либо западного, либо отечественного. Ни один иностранный игрок при всем их интересе к российскому рынку не готов покупать Amtel-Vredestein целиком.
-- Вы уверены, что акционеры Amtel-Vredestein на внеочередном собрании проголосуют за сделку с СИБУР-РШ?
-- Конечно. В ходе всей этой истории мы осознали одну очень простую вещь: надо научиться понимать интересы твоего визави, предлагать ему рациональные решения, и он с ними согласится. Мы предложили рациональное решение банкам, и они согласились реструктурировать кредит. СИБУР-РШ тоже принял рациональное решение, идя с нами в сделку, потому что в противном случае он бы боролся на аукционных торгах за холодное железо и наверняка бы проиграл.
-- В целом как, по-вашему, следовало бы развивать объединенную компанию?
-- Период после слияния куда сложнее, чем сама сделка. Сложность новой компании будет в том, что до сделки Amtel-Vredestein, можно сказать, не была диверсифицирована, а теперь вдруг становится супердиверсифицирована. Нельзя расслабляться, никаких амбициозных PR-проектов, надо взвесить все за и против и сфокусироваться только на самых эффективных направлениях.
И надо сохранить человеческий потенциал. Мне говорят: из компании могут уйти самые лучшие. Я так не считаю. Остаться в
такой компании и развивать ее -- это повышение личной стоимости. Не каждый день у нас на потребительском рынке появляются компании с объемом производства и продаж $2 млрд в год.
Интервью взял Дмитрий Ъ-Беликов
SIA.RU: Главное
