"Думаю сделать для России исключение и зарыть деньги в землю, купив недвижимость"

Управляющий директор Harvey Nichols Джозеф Ван о попытках открыть универмаг в Москве

Легендарная британская сеть универмагов Harvey Nichols -- один из немногих люксовых ритейлеров, закончивших прошлый год с прибылью. Более пяти лет назад сеть обзавелась говорящими по-русски продавцами для обслуживания самых щедрых покупателей и тогда же начала принимать предложения об открытии магазина в Москве. Почему ни одно из них не устроило ритейлера, управляющий директор Harvey Nichols ДЖОЗЕФ ВАН рассказал в интервью "Ъ".

-- Ваше появление на международном "саммите универмагов", прошедшем в конце апреля в Москве, означает, что вы близки к открытию в России?

-- Мы в Harvey Nichols изучаем возможности выхода на российский рынок около пяти лет и за это время обнаружили, что сегмент универмагов здесь практически пустой. Здесь вообще нет универмагов в западном понимании этого формата. Хотя в последнее время в России, и особенно в Москве, многие международные марки открыли свои монобрендовые магазины. Очевидно, московский рынок очень подходит для такого типа универмагов, как наш, потому что основное, что нам нужно,-- это
состоятельные покупатели, чего у вас в достатке. Но основная проблема Москвы -- огромные цены на недвижимость. Если я хочу купить или снять помещение, в котором в теории может появиться магазин, я должен быть готовым заплатить за это в три, в четыре, в пять раз больше, чем в Лондоне или Нью-Йорке. Но мы не лендлорды, мы ритейлеры: мы закупаем и продаем бренды и существуем на розничной марже, у нас нет такого запаса маржи, как у монобрендов -- Louis Vuitton, Gucci,-- у кого
вертикально интегрированная структура, позволяющая контролировать весь процесс от производства до продажи товаров. И если эта маржа позволяет монобрендам мириться с московскими ценами, то для нас, мультибрендовых магазинов, они нереальны. После нескольких лет исследований рынка российские игроки сказали мне: "Джозеф, тебе придется смириться с тем, что у нас не так, как во всем мире, и если ты хочешь быть здесь, то тебе придется адаптировать свою бизнес-модель". Но я повторю, я ритейлер, и в Лондоне, например, мне и в голову не придет вкладывать деньги в покупку здания, в котором располагается наш флагманский магазин, я просто плачу аренду и существую на свою маржу как торговца. А в России эта экономика не работает. Мне сказали: покупай или проиграешь, цена на недвижимость в следующие 20 лет будет только расти, и если вложиться сейчас, то можно заработать два раза: сейчас как торговец, и потом как лендлорд. Я вот до сих пор раздумываю, так как пойти на это -- значит перечеркнуть все, на чем основывался наш бизнес до сих пор. Поэтому нас до сих пор нет в России.

-- А ваши советчики -- это западные консультанты или российские компании?

-- И западные консультанты в сфере недвижимости, работающие в России, и российские компании. Например, компанию S.T. Dupont, входящую в нашу группу (гонконгская Dickson Concepts.-- "Ъ"), в России представляет Mercury (эксклюзивный дистрибутор.-- "Ъ"), так что и от них мы получаем кое-какую информацию.

-- Переговоры с Mercury о совместном открытии магазинов вы вели?

-- Да, и не только с ними. Но все упирается в одно: чтобы здесь зарабатывать, мало просто уметь продавать одежду.

-- Может, надо было предложить совместное предприятие той же Mercury, в которое российская сторона передавала бы недвижимость, а вы -- опыт?

-- Да, я предлагал такой вариант. Но послушайте, Mercury же не только владельцы недвижимости, они и сами операторы универмага -- ЦУМа, зачем им создавать себе прямого конкурента, когда они сейчас практически монополисты? Поэтому мне нелегко их убедить согласиться на такое партнерство.

-- То есть вопрос создания СП с кем-то из местных операторов отпадает сам собой?

-- Ну почему, для Mercury, может, это неактуально, но есть же и другие операторы, например, "Джамилько", да и другие, которые видят в СП не конкуренцию, а продолжение их бизнеса.

-- Я слышала, что вы обсуждали возможность взять в управление торговые площади в стоящейся гостинице "Москва" или, например, в универмаге "Детский мир". Это правда? Что помешало?

-- Да, мы вели переговоры по нескольким проектам в Москве, в том числе и с теми, которые вы назвали, но ни по одному из них так и не договорились.

-- И основная трудность по-прежнему в дорогой недвижимости?

-- Нет, эта проблема актуальна, если мы говорим о самостоятельном выходе или через СП. Если нам предлагают взять в управление площади, то здесь другие сложности. Например, мы не смогли договориться о том, что конкретно продавать на этих площадях. Например, нам предлагали взять в управление полноценный универмаг, а мы хотели сосредоточиться
только на моде и только на самых дорогих сегментах. Трудности есть, они преодолимые, конечно, но о том, что мы готовы подписать с кем-то договор в самое ближайшее время, речи не идет.

-- Из-за кризиса ваши российские партнеры разве не стали сговорчивее?

-- Нет, я пока только слышу о том, что у вас свирепствует кризис, но новых конкретных предложений не получал.

-- Какая в среднем маржа у оператора универмага класса люкс?

-- Если вы имеете в виду маржу по чистой прибыли после всех возможных отчислений, то 10-12% -- это очень хороший показатель.

-- Как вы планируете строить отношения с международными брендами, которые уже давно выбрали эксклюзивных продавцов в России?

-- Ну, это как раз проблема, у которой есть решение. Конечно, если у компании уже есть эксклюзивный дистрибутор, мне придется иметь дело с ним, а не с владельцем бренда, но это не значит, что мы не можем договориться. Почему не предложить дистрибутору торговать у меня в магазине? Это очень популярная схема в США, Франции, Великобритании: оператор универмага и владелец или дистрибутор марки заключают договор концессии, по которому продавец просто арендует площади в универмаге и торгует в свое удовольствие, а оператор получает комиссионные.

-- Универмаг в понимании Harvey Nichols отличается от того, что понимают под этим форматом в России?

-- Да, он отличается, и сильно. Ну, например, для Harvey Nichols, которого можно считать типичным представителем западного универмага класса люкс, одна из самых характерных черт -- это витрины. Они знамениты на весь мир своими креативными идеями. Мы не вывешиваем одежду в витринах, это всегда какая-то тема сезона, которая раскрывается по-особенному: в наших витринах -- тенденции, эмоции и чувства, а не одежда. Наш мерчендайзинг -- это всегда лучшее из лучших. Наша основная ценность и ключевое преимущество -- это опыт наших байеров, которые могут из сезона в сезон выбирать лучшее, что
есть у дизайнеров, и продавать это в одном магазине. Наша задача в том, чтобы угадывать и формировать вкусы покупателей из сезона в сезон. Если не просто покупатели, а даже редакторы моды в таких изданиях как Vogue, Marie Claire, доверяют вкусу наших байеров, то это то, чему стоит учиться новичкам в этом бизнесе. И это дает нам большую власть в мире моды. Также наша отличительная черта -- ресторан на последнем этаже. Если мы говорим об универмаге класса люкс, мы говорим не о кафе, в котором подружки обсуждают покупки, а о fine dining, то есть о таком ресторане, в который имеет смысл прийти специально. В наших универмагах рестораны работают уже после закрытия магазинов, это не приложение к шоппингу, а самостоятельный проект, который удовлетворяет самым взыскательным вкусам. Например, винная карта нашего лондонского ресторана -- лучшая в Лондоне. Я перечислил те черты, по которым можно опознать классический универмаг класса люкс: Saks Fifth Avenue, Barneys, Harrods, Harvey Nichols, Selfridges. Понятно, что в России таких пока нет. Возьмем даже ваш лучший универмаг -- ЦУМ. Конечно, там все очень мило: много пространства, все красиво -- нет вопросов... Но это все. Ни тебе сногсшибательных витрин, ни интересных маркетинговых кампаний или прекрасного ресторана, мерчендайзинг иногда хромает. Поэтому я и
говорю, что потенциала для нас в России более чем достаточно. И я уже всерьез думаю о том, чтобы сделать для России исключение и "зарыть" деньги компании в землю, купив недвижимость.

-- Каков размер бюджета, который может быть выделен на развитие в России?

-- Это зависит от размера магазина.Только необходимое оснащение магазина стоит $2 тыс. за кв. м, то есть магазин площадью 10 тыс. кв. м -- это уже инвестиции в $20 млн. С учетом инвестиций в покупку недвижимости сумма будет еще больше. Но подробнее я не могу сказать, так как пока у нас нет объекта.

-- Если те объекты, которые у нас принято называть универмагами класса люкс, например, ГУМ, Петровский пассаж -- это не универмаги в классическом трактовании, то как их можно классифицировать?

-- То, что сейчас развивается в России, это устаревший торговый формат. Владельцы этих объектов думают, что главное -- вложиться в недвижимость, сдать ее брендам и отдать бразды правления в их руки. И вроде как все счастливы. Но мы забываем о покупателях: они-то довольны, когда оказываются не в профессионально управляемом универмаге, а просто на торговой улице под крышей? Если вы мне скажете, что это именно то, чего хотят покупатели в России, то я
умываю руки. Но мне кажется, что это не так.

-- Какие задачи в кризис стали для вас первоочередными?

-- Ключевая -- это грамотное управление товарными остатками. В конце сезона, в период распродаж, остатки распродаются, новый сезон -- новые запасы. Если сезон пришел, а у тебя гора нераспроданных вещей из прошлой коллекции -- то все, считай, мертвец. Особенно в кризис.

-- Если возможности продавать товар по сниженным ценам у вас ограничены, то, получается, вам теперь приходится закупать меньше?

-- В общем, да. Продажи люксовых товаров, естественно, упали, причем существенно, поэтому и закупаем мы меньше. Но несмотря на то что бюджет на закупку упал, внутри нашего бюджета тоже произошли изменения. Например, если в хорошие времена байеры не отказывали себе в удовольствии закупать огромное количество новых брендов в качестве эксперимента, то теперь время экспериментов прошло

-- Какой был спад продаж из-за кризиса?

-- Первоначально, после того как стало известно о банкротстве Lehman Brothers, продажи в американских универмагах типа Saks Fifth Avenue сразу упали на 25%, в октябре прошлого года в нашем универмаге продажи упали на 20-21%, было очень страшно. Положительный момент на сегодняшний день -- продажи вроде бы стабилизировались, то есть дальнейшего падения нет. Естественно, спрос на нашу продукцию снизился, и существенно, но он хотя бы остается на одном уровне,
негативной тенденции нет. Думаю, что мы достигли дна на уровне снижения спроса на 14-15% от прошлого года.

-- Вы думаете, кризис изменит отношение людей к моде и модным маркам вообще?

-- Я думаю, да, особенно изменится отношение потребителей в западных странах, где экономический бум продолжался несколько десятков лет. Мой анализ ситуации показывает, что это резкое сокращение кредитного финансирования, которое подкосило финансовый мир, коренным образом изменит не только банковскую отрасль, с которой и начался кризис, но
и многие другие сферы бизнеса, в том числе рынок товаров класса люкс.

Интервью взяла Анна Ъ-Рябова