-- Вы в Росбанке уже полгода -- достаточное время для оценки ситуации. Каким вам достался банк? Что, на ваш взгляд, нужно изменить?
-- Еще в декабре, когда я пришел в банк, было очевидно, что у него есть как сильные стороны, так и те, где требуются глобальные изменения. У Росбанка успешный ипотечный бизнес, который стабильно составляет примерно треть розничного портфеля и по итогам 2013 года вырос на 20,5%, тогда как весь рынок с учетом госбанков -- на 28,7%. Это и бизнес с российскими корпоративными компаниями -- размещение облигаций, структурированные и хеджинговые продукты. По итогам 2013 года группа Societe Generale занимала первое место на рынке синдицированных кредитов в России, в числе сделок -- кредиты таким топовым заемщикам, как ВТБ (на $2 млрд), "Газпромнефть" (на $2,2 млрд). Тогда же Росбанк занимал шестое место на российском рынке облигаций, организовав, в частности, сделки для "Роснефти" (на 30 млрд руб.), "Норникеля"(на 35 млрд руб.), Красноярского края (на 11 млрд руб.). А вот розница и средний и малый бизнес как раз те зоны, где нам требуются наибольшие усилия для повышения эффективности (мы четвертые в России по размеру филиальной сети, включающей 620 отделений). И если в рознице явно недоиспользуются ресурсы банка, то в среднем и малом бизнесе нам скорее требуется прояснить нашу позицию. Перспективные для развития сегменты бизнеса недавно утверждены в нашей четырехлетней стратегии.
-- Каковы они?
-- Речь идет об активизации розничных продаж, развитии трансакционных услуг для всех розничных клиентов, расширении присутствия в сегментах состоятельных клиентов и индивидуальных предпринимателей. В корпоративном блоке упор будет делаться на развитии отношений с клиентами из числа 400 крупнейших компаний, а также более активной работе с компаниями из сегмента крупного и среднего бизнеса в региональной сети.
-- Что конкретно будет делаться для активизации розницы и МСБ?
-- Мы прежде всего подразумеваем повышение качества обслуживания и продаж текущим клиентам, увеличение количества продуктов на одного клиента, в том числе за счет развития трансакционных услуг, модернизацию каналов продаж. Мы будем стимулировать продажи через дистанционные каналы, например повышая ставки по вкладам, отрытым онлайн. Работа с сегментом МСБ будет реформирована, малый бизнес и индивидуальные предприниматели будут обслуживаться в розничном блоке, средний бизнес -- в корпоративном, что позволит сделать предложение для клиентов более адресным.
-- Некоторые элементы стратегии стали известны еще до ее утверждения. Так, в недавно опубликованной презентации SG для инвесторов отмечалось, что российское подразделение будет реструктурировано. О чем идет речь?
--- Сейчас у нас некоторые бизнес-направления дублируются между банками в одной группе в России. Например, сейчас ипотека есть у нас и в Дельтакредите, потребкредиты -- у нас и в Русфинанс-банке. Под реструктуризацией подразумевается, что мы перераспределим бизнесы и четко определим роль каждого банка и взаимосвязи между ними. Все детали синергии между банками будут обнародованы после согласования глобальной стратегии советом директоров Росбанка, запланированным на третий квартал.
-- В той же презентации приведены целевые ориентиры, которые SG устанавливает российскому подразделению к 2017 году. В частности, речь идет о ежегодном росте чистого банковского дохода (NBI) в 7% против 5% в 2011 году, 2,1% -- в 2012-м и 16,1% (но он был обеспечен продажей активов) в 2013 году. От российских подразделений требуется также увеличить рентабельность капитала (ROE) -- с текущих 12,7% до 14% и снизить отношение расходов к доходам с текущих 70% до 60%. Как вы собираетесь этого достичь?
-- Основной акцент реформ должен быть сосредоточен на Росбанке, потому что бизнес-модель и "Дельтакредита", и Русфинанс-банка не вызывает сомнений, и пока ничто не предполагает, что она может потерять свою релевантность в ближайшей перспективе. А вот Росбанк действительно мог бы показывать существенно лучший финансовый результат, чем сейчас. Так, доходы Росбанка по итогам 2013 года составили более 40 млрд руб., это две трети доходов SG в России, а доля в прибыли -- меньше половины. Тут есть над чем работать. Например, повышать эффективность головного офиса банка, удерживая численность персонала в нем без роста. В то же время программы массовых сокращений не будет, а скорее всего, где-то будем поджиматься, где-то набирать. Сейчас много внимания уделяем набору персонала в IT. Будем повышать эффективность работы в части бэк-офисных функций, техподдержки, добавлять в это все автоматизацию. Будем проводить реформу сети с акцентом на повышение эффективности управления. Недавно мы утвердили новую концепцию управления банкоматной сетью, дистанционными каналами. Она устанавливает единые требования к размещению банкоматов -- установку устройств во всех офисах банка, увеличение их количества в местах с более высокой проходимостью: торговые сети, аэропорты, железнодорожные вокзалы и т. д. В 2014 году планируется обновление почти 20% парка, или 600 устройств. Сейчас мы готовим концепцию управления недвижимостью, где будут четко определены нормативы и задачи по управлению, способы освобождения от неиспользуемой недвижимости. Мы создали подразделение по продаже накопившегося большого количества активов: у нас на балансе есть закрытые точки, неиспользованные активы еще со времен ОВК (см. справку.-- "Ъ"). Все это надо продавать, просто этим никто не занимался. У нас есть "дочка", на которой висит автопарк в 350 машин, скоро будет 220-250, остальное продадим.
-- На рынке говорят, что ваша новая стратегия направлена на "высушивание" кредитного (и розничного, и корпоративного) портфеля, при котором погашаются старые кредиты и высвобождаются резервы, но новых кредитов банк не выдает, а также предусмотрена последующая продажа банка. С этим считают связанным и недавний уход первого зампреда по рознице Игоря Антонова, проработавшего в Росбанке 15 лет...
-- Эта информация не соответствует действительности. Группа уже не один раз заявляла о серьезных планах по развитию в России, где Росбанк является ключевым активом. Игорь Антонов покинул банк для реализации самостоятельных проектов. Его уход не связан с новой стратегией банка.
-- По вашему опыту работы, насколько велика разница между банками с госучастием и коммерческими игроками, особенно с иностранным акционером?
-- Я бы проводил водораздел не на основании присутствия или отсутствия государства в акционерах банка. Скорее речь о разнице между компаниями, входящими в зрелую международную группу, к которой относится SG, где около 150 тыс. работников, 76 стран, 150 лет истории, и традиционным российским банком. SG -- группа, где карьера длиной 20 лет -- это норма, а для российских игроков -- это вся история российской банковской системы. И с этой точки зрения можно выделить разницу во взаимодействии с акционером. У SG более развитая матричная система управления, которая предполагает диалог с головным банком в Париже. Это взаимодействие сильнее, чем в тех банках, где я работал.
-- Некоторые представители бывшего топ-менеджмента Росбанка не раз отмечали, что давление SG на Росбанк очень сильное и это во многом мешало работать...
-- У меня пока нет ничего из того, что я считал бы нужным сделать и не смог потому, что акционеры меня не поддержали. С точки зрения корпоративного кредитования -- да, безусловно, политика группы и наша достаточно консервативна. Но даже в этом году, когда некоторые иностранные банки уменьшили объемы, у нас бизнес развивается так же, как раньше. Более того, если за пять месяцев прошлого года у банка наблюдалось сокращение корпоративного кредитного портфеля на 3,9%, то за аналогичный период этого года мы нарастили его на 3,15%. Мы подхватываем сделки, от которых отказываются некоторые иностранные банки. Например, сделка по привлечению нового предэкспортного финансирования компанией "Металлоинвест" на $1,15 млрд (речь идет о привлечении финансирования у клуба международных банков, о завершении которого "Металлоинвест" объявлял 31 марта, среди участников были Росбанк и входящий в ту же группу Societe Generale CIB.-- "Ъ").
-- Какой рост бизнеса вы планируете в этом году с учетом всех перечисленных преобразований?
-- Мы ожидаем совокупный рост вместе с рынком, примерно на 10%.
-- А в части качества портфеля?
-- У нас есть старый портфель корпоративных кредитов, сформированный еще в 2008-2009 году, он в основном состоит из кредитов компаниям из сегмента Real estate. В целом он, точнее то, что от него осталось, не очень качественный, зарезервирован на очень высоком уровне, поэтому надо с ним что-то делать -- продавать или списывать. На 1 июня по РСБУ просрочка по корпоративным кредитам составила 11,1% преимущественно из-за старого портфеля, это существенно больше, чем в целом по сектору (4,5%, по данным ЦБ на 1 июня.-- "Ъ"), и чуть больше, чем год назад (10,8% на 1 июня 2013 года.-- "Ъ"), однако, напомню, тогда портфель вообще сокращался, а сейчас растет. Если говорить о новом портфеле, который создавался в 2010-2013 годах, то он высокого качества, это в основном кредиты крупным компаниям из топ-250. В необеспеченном розничном кредитовании, которое у нас представлено в основном кредитами зарплатным клиентам, просрочка за год сократилась с 6% до 5,9% на 1 июня 2014 года, поэтому общего ухудшения качества мы на себе не ощущаем и, думаю, не будем, так как в кредитной политике ничего принципиально не меняется.
-- Ваши коллеги отмечают, что в прошлом году многие корпоративные заемщики активно реструктурировали кредиты. Замечаете ли вы это по своим клиентам?
-- На сегодня спроса на реструктуризацию мы не видим, хотя не могу сказать, что не ощущаем общего напряжения в корпоративном секторе. Мы, как и любой банк, сталкиваемся с точечными ситуациями, но беспокойства по качеству портфеля не испытываем. Придется -- будем реструктурировать.
-- За счет чего вы планируете расти в условиях, когда у тех же Сбербанка и ВТБ достаточно агрессивные планы по росту?
-- За счет качества. Будем повышать эффективность работы сети, снижать издержки. Как дочерний банк крупной иностранной группы, мы имеем доступ к передовому опыту, технологиям, финансовым инструментам. Возможности использовать преимущества крупной международной структуры позволяют банку создавать конкурентные преимущества на российском рынке.
-- Ваши планы по росту предполагают докапитализацию банка?
-- Привлекать внешние ресурсы для этого мы не планируем, однако, как и раньше, начиная с 2005 года, полагаю, не будем выплачивать дивиденды, прибыль за 2013 год пойдет в капитал. Правда, этот вопрос еще будет обсуждаться на собрании акционеров, но я считаю, что банку нужны ресурсы для развития.
-- По масштабу Росбанк относится к системно значимым игрокам, от которых ЦБ потребовал создать план финансового самооздоровления. Есть ли он, что в нем?
-- Он готовится. Что там написано -- пока сказать не могу.
-- На вас как-то отразилась расчистка рынка Центробанком от неустойчивых и сомнительных игроков? Считается, что в части клиентской базы от этого выиграли крупные банки...
-- У нас появились новые клиенты, это 11 банков-партнеров по эмиссии карт, они перешли к нам на спонсорство от Мастер-банка. В частности, это АйМанибанк, "Адмиралтейский", БКС-банк и т. д. Мы изучали тему участия в программах АСВ, это интересная история. Понятно, что банки, через которые производятся страховые выплаты, получают основную массу клиентов, но мы пока не приняли решения участвовать.
-- В апреле SG довела свою долю в Росбанке с 85% до 99% акций -- благодаря выкупу у Владимира Потанина принадлежавшего ему пакета. Что это меняет для банка? Есть мнение, что консолидированный пакет проще продать, будь у группы на то желание...
-- Не вижу разницы -- продать 85% или 99%. По моему ощущению и знанию, такого желания у группы нет.
SIA.RU: Главное
