-- Вы помните, когда сами впервые пришли в клуб World Class?
-- Два года назад, то есть где-то за полтора года до того, как я начал работать здесь. Увидел уровень World Class, и мои положительные эмоции сыграли роль, когда я получил предложение возглавить компанию. В конце концов, пройдя Beeline и Microsoft, я для себя решил, что на этом этапе жизненного цикла и карьеры уже могу сам выбирать работу, которой мне хочется заниматься.
-- В кризис россияне сократили расходы на еду, развлечения, туризм. Сильно ли повлиял спад покупательской способности на индустрию фитнеса и, в частности, вашу компанию?
-- Да, в середине прошлого года у нас начали несколько снижаться продажи, особенно по новым клиентам. То есть нам удавалось сохранить существующую клиентскую базу, а вот процент новых клиентов снизился.
И только лишь к концу года нам удалось изменить тенденцию, в том числе за счет акций и рекламных кампаний. Поэтому по результатам года мы довольны тем, что сохранили свою клиентскую базу -- это 110 тыс. клиентов, среди которых много обеспеченных бизнесменов, звезд и так далее. Мы даже немножко подросли. При этом отмечу важный момент. Посещаемость клубов выросла приблизительно на 20%. И у нас на 22% выросли доходы от персональных тренировок, что в период кризиса тоже очень хорошо.
Наша стратегия не просто зарабатывать на членстве, а зарабатывать на различных дополнительных услугах. Более того, мы видим четкую зависимость: если человек тренируется персонально, то он возобновляет новый контракт, приносит нам постоянные и растущие доходы.
-- Какая часть в вашей общей выручке приходится на продажи абонементов, какая -- на дополнительные услуги?
-- Если грубо, то 60% -- это выручка от членства, 30% -- от персонального тренинга и 10% -- выручка от СПА плюс прочие доходы: немножко от рекламы, немножко от сдачи в аренду и так далее.
-- У вас три формата клубов, отличающихся по ценовым сегментам,-- премиальный World Class, World Class Lite и экономичный "ФизКульт". Повлиял ли кризис на соотношение выручки между ними?
-- Если посмотреть глубже, то у нас еще более четкая сегментация. Есть элитные клубы World Class -- "Жуковка", "Романов", "Крестовский", "Павлово", есть клубы premium, upper-premium и lower-premium. Дальше идет World Class Lite. Вот наша сегодняшняя линейка. Здесь тенденция достаточно четкая: чем выше сегмент, тем он менее чувствителен к кризису. Клиентов из этих сегментов мы не сильно теряли. Нам как раз удавалось больше их тренировать, в том числе, может, потому, что у них появилось больше времени. Чем ниже мы спускаемся в сторону World Class Lite, тем чувствительность к кризису была больше. Там колебания продаж были существенные. При этом я все-таки пока не могу сказать, что World Class Lite у нас находятся в какой-то сложной ситуации. Нет. Нам все равно удалось их заполнить. Просто получается так, что их зависимость от различных акций, маркетинговых предложений значительно более сильная.
-- Какое соотношение выручки по этим клубам?
-- Больше 65% выручки и в 2014-м, и в 2015 году давали нам премиальные форматы. Остальное приходится на небольшое количество клубов Lite и на наши элитные клубы -- "Жуковка", "Романов", "Крестовский", "Павлово".
-- Вы ничего не сказали про "ФизКульт".
-- "ФизКульт" сейчас -- это только франчайзинговые клубы, поэтому про него можно с точки зрения выручки пока не говорить.
-- Компании часто приходится закрывать неудачные клубы?
-- У World Class в истории были убыточные клубы, и мы их действительно закрывали. Их было немного. В качестве комплимента менеджменту предыдущему и текущему могу сказать, что открытие клубов в общем было достаточно продуманным и правильным. Бывают некоторые ситуации, когда из-за каких-то временных мер -- переезд бизнес-центра, закрытие какой-то трассы и так далее -- клуб оказывается в достаточно сложной ситуации. Но дальше, естественно, это нужно анализировать. Вполне возможно, что клуб может уйти в минус или в очень маленький плюс. И это не может нас устраивать. В таком случае мы принимаем меры по росту рентабельности, повышению эффективности, сокращаем затраты, стараемся увеличить количество клиентов. А если совсем модель по какому-то клубу не складывается, то будем его закрывать. Терпеть убытки абсолютно не в наших интересах.
-- Можете рассказать про финансовые результаты РФГ в 2015 году?
-- Точных цифр мы не раскрываем, рост составил 7% год к году по консолидированной выручке группы. Это, на мой взгляд, неплохо в кризис, потому что мы знаем, что многие компании просто падали, а многие находятся в состоянии выживания, банкротства, очень сложных финансовых условий. Скажу откровенно, что меня, например, как CEO, 7% роста не устраивают. Поэтому, чтобы увеличить темпы, мы разработали стратегию роста.
-- В чем она заключается?
-- У нее несколько блоков. Первый блок -- это повышение доходности и эффективности существующего бизнеса. Мы видим, что есть возможности еще большей вовлеченности клиентов во все сервисы, которые мы можем предоставить. У нас хороший темп продаж, например, персональных тренировок, и мы хотим это продолжить. То же самое с продажей SPA-услуг. Это будет достигаться в том числе за счет использования новых технологий. Я поставил задачу сделать РФГ лидирующей сервисной компанией в России. И теперь надо это делами доказать. Например, мы запустили новое мобильное приложение для клиентов, с помощью которого они могут получить любую информацию, например, о расписании. Следующий шаг -- создать очень удобный сервис, позволяющий, например, записаться к любимому тренеру на тренировку в режиме онлайн. Человек зашел на наш сайт или в приложение с любого доступного ему в данный момент устройства, увидел своего любимого тренера, посмотрел свое расписание и, прямо сидя в офисе, забронировал себе тренировку и даже оплатил ее. И я уверен, что такой сервис приведет к некоторому росту наших доходов. Естественно, мы будем работать над оптимизацией затрат. У нас есть очень успешные клубы, у нас есть средние клубы. Есть не очень успешные клубы. Так вот, создание кластерной модели управления клубами тоже поможет нам повысить эффективность.
Второе направление связано с укреплением нашего лидерства в Москве в премиум-сегменте. Мы и сейчас лидеры, но по-прежнему у нас охвачены еще не все районы, есть конкуренты, которые тоже какую-то часть рынка забирают. Мы хотим активно поработать над открытием новых клубов в Москве, возможно, в новых форматах. Третье направление -- наш рост в регионах и в СНГ с помощью франчайзинга. Четвертое -- международная экспансия. Я сравнивал нас с лучшими международными аналогами -- по многим пунктам мы работаем лучше большинства компаний в мире. Например, тот объем персонального тренинга, который мы делаем, сегодня шокирует моих западных коллег и партнеров. На нем они, как правило, зарабатывают существенно меньше.
-- Где вы хотите открывать клубы за рубежом?
-- Наша цель -- идти по ключевым столицам мира: Лондон, Париж, возможно, Нью-Йорк. Окончательный список стран и городов еще уточняем. Более того, так как в этих городах присутствует большое количество россиян, в том числе наших клиентов, то некоторые из них спрашивают у нас, когда вы выйдете в тот или иной город.
-- Вы имеете в виду тех россиян, которые переехали за рубеж?
-- Переехали или имеют там дома, живут, предположим, в Лондоне и в Москве. Но мы рассчитываем не только на них. Так бизнес не сделать. Мы должны быть конкурентоспособными и для местных клиентов. Но дополнительный эффект от россиян в этих ключевых столицах мира, конечно, хотим получить.
-- Вы упомянули о планах по выходу в новые форматы. Что имеется в виду?
-- Например, нас интересует сегмент low-cost, который перспективен во всем мире, в Европе. И мы видим, что в России эта ниша еще не сильно развита. В регионах, особенно в кризис, это направление очень актуально. Мы намерены развивать его под отдельным брендом и через несколько лет станем активным участником в этом сегменте.
-- Когда вы планируете открыть первый такой клуб?
-- В сегмент low-cost мы хотим активно выйти уже в этом году. Эту модель можно развивать в любом российском городе. Естественно, это требует достаточно существенных инвестиций, чтобы выйти на хороший объем.
-- Увеличивали ли вы цены на услуги в прошлом году?
-- Цены мы повышали и на членство, и на дополнительные услуги на 5-15%. По членству это вызвало снижение объемов продаж, но это и было запланировано. Мы хотели разгрузить клубы, поскольку в кризис выросла посещаемость, и при той же клиентской базе клубы стали более заполнены.
-- Вас часто просят о скидках или картах?
-- Скажу откровенно, у меня 7 тыс. друзей и подписчиков по Facebook (принадлежит Meta — признана экстремистской организацией и запрещена в России). И мне каждый день пишут все друзья, знакомые, коллеги по предыдущим работам. Пишут люди, которые меня не знают: "Николай, я красивая блондинка, хочу ходить в клуб "Город столиц", дайте, пожалуйста, скидку". Почему я должен дать скидку? Не очень понятно. Но просит. Или человек приходит, допустим, в отдел продаж, и ему кажется, что можно как-то договориться и получить скидку. Возможно, это связано с тем, что мы не говорим цены при звонке по телефону и не вывешиваем на сайте.
-- Для звезд специальные скидки есть?
-- Звезды все к нам ходят, действительно, и мы этим гордимся. Какую звезду ни назови -- они все у нас. Поэтому в нашей рекламе звезды как раз представлены. Для World Class они с удовольствием снимаются, и мы рады им. Естественно, есть специальная программа для звезд, но детали мы не раскрываем.
-- Чекины звезд в World Class -- это их добровольный порыв или часть рекламного контракта?
-- Это, не буду говорить "добровольно-принудительное", но... добровольно-рекомендательное, скажем так, условие (смеется). Мы, естественно, ни в коем случае не заставляем их. Но у нас сложились такие хорошие долгосрочные отношения со звездами, когда получается так, что мы им помогаем в каких-то вещах, а, кстати говоря, мы им тоже нужны, потому что звезде надо же хорошо выглядеть, правильно?
-- Велика ли вовлеченность акционеров в процесс управления компанией?
-- У нас четыре акционера, и все они имеют очень хороший уровень компетенции в нашем бизнесе, что мне очень нравится. Они очень конструктивно участвуют в управлении компанией. Что такое проект открытия нового клуба, что такое новый формат -- никому объяснять не надо. Показываю цифры, обсуждаем, принимаем решения. У нас есть регулярные, раз в квартал, советы директоров, где происходит обмен всей информацией. Но если мне нужно решить какой-то вопрос с акционерами, я в любой момент могу им всем написать, и они быстро, в течение дня, отвечают. У нас -- тьфу-тьфу-тьфу -- прекрасный совет директоров, в котором нет корпоративных войн, конфликтов, неконструктивных подходов. Бывают споры, разные позиции, но в целом все решения принимаются коллегиально, все договариваются.
-- Ольге Слуцкер и Максиму Игнатьеву, наверное, действительно ничего не нужно объяснять, так как они сами создавали РФГ. Но ваши сравнительно недавние акционеры -- "ВТБ Капитал" и Goldman Sachs -- тоже уже, получается, успели вникнуть в суть индустрии?
-- Да. Они уже настолько изучили наш бизнес, что мы даже информируем их о том, как оптимизируем "затраты на бахилы" (улыбается). Более того, я даже думаю, что иногда, когда я посылаю какой-то отчет акционерам, частично могу экономить на моем финансово-экономическом отделе. Потому что, действительно, члены совета директоров высокого уровня, они сразу много схватывают, обрабатывают большой объем информации, могут делать сложные графики, анализы окупаемости.
-- Как бы вы могли описать портрет посетителя ваших клубов?
-- Портреты разные. Наш премиум-формат -- это успешные люди. Это в достаточно большом проценте бизнесмены, топ-менеджеры, их семьи, потому что, как правило, в наши клубы люди приходят семьями. Это хорошее времяпровождение с семьей, когда, например, муж в тренажерном зале, жена на групповой программе, ребенок в бассейне. Процент чиновников трудно точно оценить, но я думаю, что он немаленький. Естественно, иногда чиновник, к сожалению, бывает и бизнесменом. Мы это не отслеживаем, но знаем, что некоторые даже высокопоставленные руководители к нам, конечно, ходят тренироваться. Кроме них еще много молодых людей и девушек. Мы не проводили очень глубоких опросов, но мне кажется, что часть из них -- это как раз дети и родственники тех успешных бизнесменов. Например, сын или дочь какого-то предпринимателя, естественно, берут у папы деньги и ходят к нам. Часть из них, я думаю, накапливают сами. То есть это не какие-то богатые молодые люди, они работают средними менеджерами и в состоянии накопить себе на абонемент. Возможно, они считают, что им с точки зрения карьерного роста полезно ходить в места, где можно встретить полезных людей, найти какие-то контакты. Даже просто визуально, чтобы тебя видели. Например, если какой-нибудь молодой человек знает, что в башне "Город столиц" у нас есть очень крутой клуб, где все топ-менеджеры Сити присутствуют, то почему бы ему не скопить 100 тыс. руб., инвестировать их в клуб, чтобы его там визуально видели? На беговых дорожках и так далее. Когда потом он придет на интервью устраиваться, его большой босс вспомнит, что "я этого парня видел, выглядит знакомо, хороший парень, наймем его". Мне кажется, это полезно.
-- То есть за знакомствами теперь ходят не только в ночные, но и фитнес-клубы?
-- Найти себе пару в фитнес-клубе даже лучше, чем в ночном (улыбается). Во-первых, у нас ты видишь человека почти полностью, это тоже важно. В ночном клубе все-таки темно, можно не разглядеть многие части тела. А здесь ты имеешь такую возможность. Второе, ты можешь в спортивном таком, нормальном формате познакомиться и поговорить. Например, после той же тренировки выпить по свежевыжатому соку с полезной едой. Просто встречаться со здоровыми людьми, мне кажется, это правильно.
SIA.RU: Главное
