"Страна с такими ресурсами не должна быть зависима от продуктового импорта"

-- Как вы попали в "Дикси"?

-- Это долгая история, попробую рассказать ее коротко. До начала работы в "Дикси" я несколько раз приезжал в Россию. Я был в контакте с различными ритейлерами, в том числе познакомился с Львом Хасисом (CEO X5 Retail Group в 2006-2011 годах.-- "Ъ"), Ильей Якубсоном (президент "Дикси" в 2009-2015 годах.-- "Ъ"). А на одной из ритейл-конференций встретился с Сергеем Кациевым (совладелец ГК "Меркурий", которая владеет 54,4% "Дикси".-- "Ъ"), и с несколькими менеджерами из команды "Дикси" у нас завязались деловые отношения. Последние два или три года мы были на связи, много общались, многое обсуждали. Например, возможные изменения на российском рынке, его эволюцию. И некоторое время назад он предложил мне присоединиться к команде "Дикси" -- и вот после долгих переговоров и обсуждений я здесь, отмечаю каждый свой день в России.

-- То есть предложение о работе вам сделал Сергей Кациев?

-- Если точнее, я был приглашен двумя главными акционерами. Понимаете, я 25 лет в индустрии ритейла. Начинал с программы стажировки в Jeronimo Martins Group, куда пришел сразу после института с минимальным опытом. Вся моя карьера строилась в пределах одной группы, на разных позициях, с разными обязанностями, в разных форматах. За последние годы меня приглашали в различные проекты -- например, построить с нуля сети в Индонезии, Индии. Было много предложений, связанных с Южной Америкой, Европой, Азией. И я вообще не думал о том, чтобы покидать группу Jeronimo, я занимал позицию операционного директора всей группы и одновременно был ответственным за развитие с нуля в Центральной Америке -- в Колумбии. После 25 лет в лучшей ритейловой компании, которая существует, в которой у меня сложились прекрасные отношения с совладельцами, коллегами, сотрудниками во всех регионах, мне было очень трудно решиться ее покинуть. Самое трудное первое решение, ведь я уже стал частью обстановки, мебели в Jeronimo. (Смеется.)

-- Да и Россия не самое привлекательное направление для переезда...

-- Мы все знаем про сложности в политической системе, макроэкономической ситуации, про кризис, про эмбарго. Но несколько вещей все-таки поддержали мое внутреннее решение переехать. Во-первых, возникла определенная химия с нашими сегодняшними ключевыми акционерами. Когда они пригласили меня, они не ставили задачу, скажем так, отремонтировать бизнес, они ставили задачу его развивать. Мистер Кесаев (Игорь Кесаев, основной владелец ГК "Меркурий".-- "Ъ") и мистер Кациев хотели пригласить кого-то, кто поможет группе, поможет менеджменту сделать "Дикси" одним из лидеров, одним из ключевых игроков, одним из победителей российского ритейла, внедрить лучшие международные стандарты, стать определенным ориентиром в мировом ритейле. Мне понравился этот вызов. Кроме того, в "Дикси" многое можно улучшить, много возможностей для развития во всех трех форматах. У нас чуть более 2% рынка и три конкурента впереди. Понимаете, сам процесс модернизации ритейла в России предполагает множество вызовов, но и также много возможностей, перспектив. В ближайшие лет десять очень многое должно быть сделано. Третья причина связана с управлением компанией. Илья Якубсон и его команда проделали огромную работу -- "Дикси" на рынке, они выжили после консолидации индустрии. Это одна из топовых компаний. Но правда в том, что те решения, которые привели "Дикси" на сегодняшнюю позицию, не приведут туда, где мы хотим быть в итоге. Рынок меняется, потребители становятся более и более требовательными. Чувствуется давление кризиса, в результате какие-то из наших конкурентов становятся лучше, какие-то сильнее, а какие-то слабее. "Дикси" находится где-то посередине. Это неплохо, но недостаточно хорошо. Четвертая причина. Я не искал краткосрочную работу, я вообще не искал работу, мне нужен был толчок для развития. Вызов, который есть в "Дикси", как раз долгосрочный.

-- Несмотря на то что вы говорите о развитии бизнеса, а не о его ремонте, вы уже начали определенные преобразования.

-- В июле мы будем обсуждать краткосрочную стратегию компании, а в октябре -- наши планы на следующие пять лет. Для "Дикси", для "Виктории", для "Мегамарта". Мы обговорим предлагаемую стратегию и возможные изменения на совете директоров, и будут приняты соответствующие решения. В ближайшее время нам нужно исправить основные вещи, базу. Во-первых, в наших магазинах должен быть хороший эффективный ассортимент высокого качества с очень конкурентными ценами, никаких пустых полок, только чистые магазины, приятное обслуживание, хороший сервис. То, что я увидел, приехав сюда, причем не только в наших магазинах, но и в большинстве других,-- пустые полки, некоторые продукты просрочены, грязь, не очень приятное обслуживание и т. д. Это реальность. Чтобы достигнуть поставленной цели, нам нужно развивать средне- и долгосрочные отношения с нашими бизнес-партнерами. Мы должны гарантировать им безопасность, минимизировать их риски, иногда делать взаимные инвестиции. Последние два года внешние факторы оказывали сильное влияние на российский рынок. Я лично верю, что в этой стране много возможностей для развития аграрного бизнеса, потому что есть земля, есть отличные профессионалы в этой области, есть отличный климат в некоторых зонах -- например, в Сочи, Краснодарском крае и др. Я уверен, что страна с такими ресурсами не должна быть зависима от продуктового импорта. У вас достаточно ноу-хау, разработок в области производства и более чем достаточно покупателей, чтобы развивать эффективный сельскохозяйственный бизнес с высочайшими стандартами. Так почему этим не воспользоваться? Мой предыдущий работодатель Jeronimo Martins -- один из лидеров на рынке, и более 90% ассортимента сети производится в стране присутствия. Это то, чего я хотел бы добиться в "Дикси". Сегодня в "Дикси", полагаю, около 80%, а должно быть больше.

-- Можно ли трактовать ваши слова как интерес "Дикси" к сельскохозяйственному бизнесу и возможное построение собственных ферм, теплиц или перерабатывающего завода?

-- "Дикси" собирается концентрироваться именно на развитии наших отношений с локальными производителями. Помочь им вырасти на общенациональный и региональный уровень в том числе. То есть мы хотим поддержать местный агробизнес, покупать здесь все, что можно купить здесь,-- соответствующее высшим стандартам качества, а импортировать только то, что внутри страны найти нельзя. Например, апельсины, бананы. Но зачем импортировать лосося, когда он выращивается внутри страны? Это для меня большой вопрос.

-- Его мало.

-- Если его недостаточно, это хорошая новость. Значит, мы должны найти кого-то, кто будет заинтересован развиваться вместе с нами и производить достаточное количество лосося.

-- В чем еще может проявиться поддержка производителей -- кроме того, что вы будете ставить их продукцию на полку? Например, через условное кредитование.

-- Через какое-то время у нас будет полное понимание механизмов поддержки. Если будет необходимо предоставить какое-то кредитование, чтобы укрепить отношения с тем или иным поставщиком, думаю, это было бы возможно. Или использовать наши хорошие взаимоотношения с банками и попросить их дополнительно поддержать какие-то малые и средние предприятия. Мы готовы отправлять своих специалистов для консультаций, для внедрения каких-то новых систем или технологий, ведь у маленьких компаний обычно нет средств приглашать консультантов со стороны.

-- Вы сказали, что стратегия еще будет утверждаться в ближайшие время, тем не менее реформа ассортимента уже началась. В некоторых категориях сокращение может дойти до 50-70%. Чего вы хотите этим добиться?

-- Хотел бы подчеркнуть, "Дикси" не собирается сокращать ассортимент, "Дикси" планирует его оптимизировать. Я не могу позволить продолжать заполнять полки воздухом на 30-40%, потому что мы не продаем воздух, мы продаем продукты. Вот этот воздух с полок и должен быть убран, пространство должно остаться только под продукты.

-- Под воздухом вы подразумеваете продукты, которые не продаются, но занимают место?

-- Я имею в виду продукты, которых нет в наличии, но также и так называемый мертвый сток. Некоторые товары стоят на полках, но клиенты не хотят их покупать, не хотят их даже видеть. Мы не музей -- мы магазин, который обязан продавать продукты, которые посетители хотят покупать ежедневно. Музей -- это совершенно другой бизнес.

-- Как поставщики воспринимают перемены в вашем подходе к ассортименту?

-- У некоторых производителей есть болезнь -- они почему-то уверены, что чем больше наименований их продукции представлено в магазине, тем больше они продают. Есть 100 наименований, они хотят 200 и больше. Но это неверно. Когда слишком много всего стоит на полке, получается склад с упаковками. Зачем это нужно? Покупатель нуждается в нашей помощи, когда идет в магазин. Например, когда я собираюсь закупать продукты, у меня в голове очень много вопросов, что именно взять. И если мы сможем облегчить выбор для наших посетителей, они будут счастливы.

-- Оптимизация ассортимента коснется только магазинов "Дикси" или также "Виктории" и "Мегамарта"?

-- Я говорю о "Дикси групп" в целом. Например, "Мегамарт" -- фантастическая региональная сеть, которая активно поддерживает местного производителя. Она вся про продукты, про мерчандайзинг, про коммуникацию, про цены -- все вроде в порядке, разложено, расставлено. Но я и там увидел пустые полки -- например, очень маленький выбор стаканчиков, тарелочек и т. д. Спросил у директора магазина, продается ли это. Она ответила, что очень мало. "Тогда зачем это вам? Ведь на это место можно поставить то, что продается",-- недоумевал я. Аналогичная история в "Виктории" -- отличные магазины, чистые, с высококачественными продуктами, с уникальным отделом кулинарии. Я сам всегда что-то покупаю в наших магазинах и "Виктории" -- всегда что-то из готовой еды. Но и там не все товары, представленные на полке, продаются. Возвращаясь к вашему вопросу, работа с ассортиментом не касается какого-то конкретного формата, она касается отношения, подхода -- предлагать то, что хочет клиент, а не устраивать галерею музейных товаров.

-- Успели ли посмотреть магазины конкурентов?

-- Да, конечно, я посещаю магазины наши и наших конкурентов в том числе как покупатель. Я должен делать это каждый день, чтобы понимать, что происходит на рынке. Причем не только в Москве, но и в других регионах -- я уже побывал в Мурманске, Калининграде, Челябинске, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, других городах. В наших магазинах я разговариваю с сотрудниками, спрашиваю их, нравится ли им работа, что им нужно, чего им не хватает, чем я могу им помочь. Это работа президента компании, разве не так?

-- Могли бы вы привести примеры, что "Пятерочка" или, например, "Магнит" делает лучше вас?

-- Этим я поделюсь с моей командой, если увижу, но не с прессой.

-- Помимо работы с ассортиментом в компании предполагается пересмотр подхода к экспансии?

-- Я посетил несколько сотен наших магазинов, но не несколько тысяч, которые мы имеем. И одна вещь, которую я знаю: "Дикси" должны быть там, где есть потребители. В России 140 млн потенциальных покупателей, поэтому наших магазинов может быть по крайней мере в десять раз больше. Но пока я не занимался вопросами долгосрочной экспансии.

-- Есть ли у вас какие-то KPI -- ваши собственные, внутренние или от акционеров -- о том, сколько у вас должно быть магазинов, например, через пять лет? Может быть, есть понимание, как должны измениться оборот, доля рынка?

-- Конечно, все это есть. Первое -- через десять лет мы должны быть среди победителей на этом рынке. Второе -- в наших магазинах должны быть введены лучшие международные стандарты. Третье -- мы должны стать международным ориентиром в том числе для зарубежных коллег. Четвертое -- мы хотим стать лучшим работодателем и самым надежным бизнес-партнером в индустрии.

-- В цифрах или деньгах это можно выразить?

-- Это последнее -- конечно, быть очень прибыльными. Конкретные цифры мы обсудим на совете директоров.