«Мы здесь навсегда». Как построить бизнес, который будет жить долго

Лишь треть компаний в России доcтигает 10-летнего возраста, а около половины новых бизнесов в мире закрываются в срок до 5 лет. Компании Deloitte более 100 лет. Как построить бизнес, который будет жить долго? Какие факторы влияют на непрерывность бизнеса? На эти вопросы в рамках Байкальского риск-форума ответила Наталья Капризина, партнер Deloitte.

Наталья Капризина, партнер Deloitte.
Фото: Евгений Козырев

Три фактора непрерывности бизнеса

Компаний-долгожителей в мире мало. Средний срок существования крупнейших публичных компаний, входящих в индекс S&P 500, снизился с 67 лет в 1920-х годах до 15 лет в настоящее время.

– Старейших бизнесов немного. Например, компания Beretta – представитель оружейной индустрии – работает с 1526 года, компания Grolsch производит пиво с 1615 года. Большинство старейших компаний, как правило, относятся к небольшому семейному бизнесу, – говорит Наталья Капризина. – История Deloitte – это несколько другая история, потому что Deloitte – это крупнейшая консалтинговая компания в мире, которая работает с 1895 года.

Какие факторы лежат в основе бизнеса, который непрерывно существует более 100 лет? Как такое возможно в достаточно волатильном мире, который много раз менялся за эти 100 лет? В поиске ответов, с коллегами из Deloitte мы выделили три фактора – это культура и ценности, управление рисками и игра «вдолгую».

«Система постоянного улучшения в ДНК компании»

Культура и ценности компании не проявляются в политике и процедурах, это нематериальные вещи, которые пронизывают всю организацию сверху донизу. Это не красивые слова, написанные на сайте, или слоганы, которые звучат на тренингах, это действительно суть и основа деятельности компании, говорит Наталья Капризина.

– К примеру, любые важные решения – а офисы компании расположены в более чем в двухстах странах мира – рассматриваются коллегиально перед принятием. Приветствуются и практически обязательными является практика обсуждения,   и  вопросы со стороны коллег, в том числе и достаточно острые. При этом критика не воспринимается как «наезд». Все это делается для того, чтобы в ходе дискуссии выявить наилучшее с точки зрения последствий для бизнеса решение.

Второй момент, на который обращают внимание в компании, это постоянный обмен опытом между разными офисами и практиками, анализ корневых причин неудачных решений. Это некая система постоянного улучшения, она – в ДНК компании. Если с нами что-то случается, а с нами, как и со всеми компаниями, периодически что-то происходит, мы стараемся из этого делать выводы. Не искать виноватых, а понять, что случилось, какие и в каких обстоятельствах приняты решения, которые привели к ошибке, что надо сделать, чтобы в следующий раз этого не произошло.

«Надо заранее понять, что может пойти не так»

Управление рисками пронизывает все решения компании на всех уровнях – на уровне идеи, на уровне проекта, при взаимодействии с заинтересованными сторонами.

– Мы не ждем, когда что-нибудь случится, – рассказывает Наталья Капризина. – Мы пытаемся заранее понять, что в рамках его реализации может пойти не так. Любое решение должно быть обоснованным, если ответственный сотрудник сомневается, он всегда может посоветоваться. В компании принято, что не бывает глупых вопросов и это глобальная культура. Если у тебя есть вопросы, ты можешь написать любому человеку в компании – соседу рядом или  управляющему партнеру, ранги не важны. Консультирование по ключевым вопросам является той важнейшей частью культуры компании,  которая помогает нам меньше ошибаться и правильно оценивать риски.

Фото: Андрей Фёдоров

«Бизнес должен быть рассчитан для игры ‘вдолгую’»

Тема БРИФа в этом году – непрерывность бизнеса. По мнению Натальи, это, в первую очередь, о том, что менталитет бизнеса должен быть рассчитан для игры «вдолгую».

– Мы здесь надолго, мы здесь навсегда. Этот акцент на долговременности вызывает совершенно иной подход к принятию бизнес-решений, – уверена Наталья. – Для консалтингового бизнеса «репутационные риски – это наше все». Мы глобально-интегрированная организация – если в одной стране с нашей компанией происходит событие, негативно влияющее на репутацию, это, как вирус гриппа, распространяется моментально по всему миру.  Поэтому мы очень осторожно относимся к сиюминутной выгоде, даже если это очень прибыльная с точки зрения финансов сделка. Мы смотрим, что с нами будет из-за этого решения через 5, 10 и даже20 лет. Когда вы принимаете решения на таком длинном горизонте, анализ рисков происходит совершенно по-другому.

Фото: Евгений Козырев

«Возрождаться, как Феникс из пепла»

Реализовавшиеся риски – это всегда будущие возможности. Благодаря такому подходу компания научилась даже в случае очень серьезных неурядиц возрождаться, как Феникс из пепла, преобразовывать себя таким образом, чтобы существовать на этом длинном горизонте.

– В 2005 году произошёл пожар в  нашем офисе в Испании. По оценкам, это был самый крупный  пожар в Мадриде за последние 100 лет. Из 30 этажей сгоревшего здания 25 занимал Deloitte. Произошло это в субботу. Несмотря на выходной, люди работали, но благодаря планам эвакуации, никто не пострадал.  В один момент компания остались без офиса, без компьютеров. Дело было в феврале – высокий сезон, когда сотрудникам  необходимо выполнить огромное количество работы, в том числе по внешнему аудиту финансовой отчетности клиентов. Благодаря существующим планам восстановления на следующий день, в воскресенье, был уже арендован новый офис. В понедельник 1500 человек, которые работали на тот момент в компании, вышли на работу в новый офис. Через день была восстановлена сотовая связь, через два были восстановлены почтовые сервера, через четыре приехали новые компьютеры.

Еще один инцидент  случился в 2017 году, когда в нашем лондонском офисе Deloitte в результате хакерской атаки пострадала инфраструктура, в том числе, почтовые сервера. Инцидент освещался в британской и международной прессе, для нас это могло иметь серьезные репутационные последствия, учитывая, что Delloitte оказывает услуги в области кибербезопасности.

В этой ситуации, наверное, решающий и правильный шаг с нашей стороны заключался в том, что мы сразу признали наличие нештатной ситуации, велась очень серьезная  работа с точки зрения внешних коммуникаций. Параллельно в течение нескольких месяцев было проведено масштабное расследование с привлечением внешних консультантов. Была принята глобальная, не только в Великобритании, программа реагирования на эту ситуацию и по результатам усилены меры защиты наших ИТ-активов во всем мире.