Один из лидеров рынка розничного кредитования -- "Хоум Кредит энд
Финанс банк" -- по итогам 2005 года продемонстрировал резкое
ухудшение качества активов и, как следствие, стремительное увеличение
резервов и сокращение прибыли. Чешские собственники банка попытались
исправить ситуацию и назначили на пост председателя совета директоров
ХКФ-банка одного из акционеров -- Иржи Шмейца. Однако недавно в банке
была введена новая должность президента, которую занял ЕВГЕНИЙ
БЕРНШТАМ. О том, удалось ли ХКФ-банку диверсифицировать риски и каким
образом теперь будет выстроен его бизнес, господин Бернштам рассказал
в интервью Ъ.
-- С чем связан ваш приход на ранее вакантную позицию президента
банка?
-- Надо признать, что система управления банком была несовершенна.
Причина, как обычно, в менеджменте, поэтому в 2006 году к
оперативному управлению банком пришел один из акционеров -- Иржи
Шмейц -- и создал схемы, которые позволили переломить ситуацию. Были
внедрены новые технологии работы по всем направлениям, начиная с
оценки рисков и заканчивая сбором долгов. В частности, банк внедрил
систему мотивации менеджеров, продающих кредиты, за их возврат. В
результате работа с потенциальным плохим заемщиком начинается еще на
уровне выдачи кредита. Кроме того, с приходом Иржи Шмейца был начат
процесс диверсификации рисков за счет расширения продуктовой линейки
и внедрения ряда новых для банка продуктов, таких, например, как
ипотека. И самое главное -- это было уже с моим участием -- была
принята стратегия развития банка до 2010 года, которая подразумевает
превращение его из монопродуктового в универсальный розничный банк.
Позиция же президента банка была создана для привлечения российского
специалиста, отвечающего за развитие и диверсификацию бизнеса. Это
позволило Иржи Шмейцу больше сосредоточиться на реализации стратегии
группы в целом, в том числе российского банка.
-- Согласно отдельным исследованиям, в прошлом году объем
просроченной задолженности доходил до 28% от всего объема выданных
кредитов -- максимум на российском рынке. Как повлияли на объем
"плохих долгов" ХКФ-банка принятые в 2006 году меры?
-- Мне непонятно происхождение цифры 28%. Согласно данным
МСФО-отчетности, наиболее корректно отражающей показатель
просроченной задолженности, уровень "плохих долгов" в портфеле банка
составлял в 2006 году 14,17%. Такой показатель является базовым для
сегмента рынка, в котором мы работаем, и для основных его игроков,
его же мы показываем регулятору в лице Банка России.
-- Вы сказали, что стратегия развития банка предполагает его
превращение из монопродуктового в универсальный. Будете ли вы
привлекать депозиты населения?
-- Да, начиная с сентября у нас будет полная линейка депозитных
продуктов, также в планах и текущие счета. С сентября -- потому что
сначала надо построить сеть офисов для работы с населением по приему
вкладов. За этот год мы планируем довести количество офисов банка с
нуля до 200 в 26 городах в 13 регионах. Сегодня работают уже 50, еще
100 находится в процессе создания. В следующем году мы намерены
открыть еще 300, и это только по России, не считая экспансии на
Украину.
-- Как обстоят дела с региональной экспансией в части расширения
присутствия в торговых сетях?
-- На сегодняшний день мы работаем в 1100 городах в 77 регионах
России, помимо собственных офисов мы присутствуем в 23 тыс. точек
продаж в федеральных, региональных и местных розничных торговых
сетях, а также более чем в 1000 отделений Почты России. При этом
региональное присутствие подавляюще шире: сейчас по выдачам кредитов
Москва дает порядка 10% от всего объема. Приоритет в развитии тоже
отдается регионам -- из 200 запланированных к открытию в этом году
офисов в Москве будет лишь 40, остальные -- в регионах, причем не
только в городах-миллионниках, но и в малых городах с населением в
100-200 тыс. человек.
-- Известно, что торговые сети диктуют банкам свои условия. Могут ли
банки сговориться для противостояния?
-- Никакой договоренности между банками, работающими в сетях
потребительского кредитования, нет и быть не может. Слишком высокая
конкуренция: сейчас покрытие банками торговых сетей практически
100-процентное. Хотя пока еще есть отрасли, где услуга
потребкредитования не развита -- например, медицинские услуги или
магазины одежды. Сейчас мы разрабатываем эти направления. В процессе
же переговоров о сотрудничестве с торговой сетью каждый банк пытается
снизить размер комиссии, которую он ей уплачивает,-- в среднем по
рынку 7-9% от объема выданных через сеть кредитов, причем платится
эта комиссия ежемесячно и вперед, что сильно увеличивает затратную
составляющую деятельности банка. Однако для этого нужно поступаться
максимальным количеством одобрений, из-за чего у банка растут риски,
увеличивать процент отчислений в пользу сети страховых премий, из-за
чего падает доходность, либо увеличивать количество специальных
акций, маржа банка по которым несущественна. Например, в случае
спецакции с "Эльдорадо" наша ставка по кредитному продукту "0-0-14"
составляет всего лишь 9,2%. В результате доходность банка по
POS-кредитованию (в торговых сетях.-- Ъ) даже при высокой эффективной
ставке практически приближается к нулю, а иногда даже приносит
отрицательный результат -- это я вам ответственно заявляю,--
поскольку практически все доходы идут на покрытие расходов.
-- Зачем тогда нужен столь неэффективный бизнес?
-- На данном этапе для создания базы данных заемщиков для
кросс-продаж. По мере накопления базы, расширения офисной сети, роста
узнаваемости брэнда и расширения линейки продуктов этот бизнес уйдет
в прошлое.
-- Когда вы планируете раскрыть своим заемщикам эффективную ставку
согласно методике Банка России?
-- С 1 июля, как того требует ЦБ. Сейчас мы ведем активную подготовку
к раскрытию ставки. Пересматриваем всю линейку продуктов.
-- Вы планируете отказываться от комиссий, как это сделали другие
участники рынка?
-- Нет, это наш доход, которым мы не можем поступаться при учете, что
маржа в сегменте POS-кредитования и так стремится к нулю и даже
бывает отрицательной, как я уже говорил. Если мы уберем комиссии, то
у нас результат будет не минус 12%, а минус 60%. Основной путь
снижения ставок -- снижение себестоимости. Есть масса неэффективных
затрат. Приведу теоретический пример, не имеющий отношения
непосредственно к ХКФ-банку. Возьмите, например, затраты на служебные
авто -- чем не эффективное снижение себестоимости. Правда, даже для
отказа от неэффективных затрат нужна жесткая политическая воля
руководства банка.
Интервью взяла Светлана Ъ-Дементьева
Финанс банк" -- по итогам 2005 года продемонстрировал резкое
ухудшение качества активов и, как следствие, стремительное увеличение
резервов и сокращение прибыли. Чешские собственники банка попытались
исправить ситуацию и назначили на пост председателя совета директоров
ХКФ-банка одного из акционеров -- Иржи Шмейца. Однако недавно в банке
была введена новая должность президента, которую занял ЕВГЕНИЙ
БЕРНШТАМ. О том, удалось ли ХКФ-банку диверсифицировать риски и каким
образом теперь будет выстроен его бизнес, господин Бернштам рассказал
в интервью Ъ.
-- С чем связан ваш приход на ранее вакантную позицию президента
банка?
-- Надо признать, что система управления банком была несовершенна.
Причина, как обычно, в менеджменте, поэтому в 2006 году к
оперативному управлению банком пришел один из акционеров -- Иржи
Шмейц -- и создал схемы, которые позволили переломить ситуацию. Были
внедрены новые технологии работы по всем направлениям, начиная с
оценки рисков и заканчивая сбором долгов. В частности, банк внедрил
систему мотивации менеджеров, продающих кредиты, за их возврат. В
результате работа с потенциальным плохим заемщиком начинается еще на
уровне выдачи кредита. Кроме того, с приходом Иржи Шмейца был начат
процесс диверсификации рисков за счет расширения продуктовой линейки
и внедрения ряда новых для банка продуктов, таких, например, как
ипотека. И самое главное -- это было уже с моим участием -- была
принята стратегия развития банка до 2010 года, которая подразумевает
превращение его из монопродуктового в универсальный розничный банк.
Позиция же президента банка была создана для привлечения российского
специалиста, отвечающего за развитие и диверсификацию бизнеса. Это
позволило Иржи Шмейцу больше сосредоточиться на реализации стратегии
группы в целом, в том числе российского банка.
-- Согласно отдельным исследованиям, в прошлом году объем
просроченной задолженности доходил до 28% от всего объема выданных
кредитов -- максимум на российском рынке. Как повлияли на объем
"плохих долгов" ХКФ-банка принятые в 2006 году меры?
-- Мне непонятно происхождение цифры 28%. Согласно данным
МСФО-отчетности, наиболее корректно отражающей показатель
просроченной задолженности, уровень "плохих долгов" в портфеле банка
составлял в 2006 году 14,17%. Такой показатель является базовым для
сегмента рынка, в котором мы работаем, и для основных его игроков,
его же мы показываем регулятору в лице Банка России.
-- Вы сказали, что стратегия развития банка предполагает его
превращение из монопродуктового в универсальный. Будете ли вы
привлекать депозиты населения?
-- Да, начиная с сентября у нас будет полная линейка депозитных
продуктов, также в планах и текущие счета. С сентября -- потому что
сначала надо построить сеть офисов для работы с населением по приему
вкладов. За этот год мы планируем довести количество офисов банка с
нуля до 200 в 26 городах в 13 регионах. Сегодня работают уже 50, еще
100 находится в процессе создания. В следующем году мы намерены
открыть еще 300, и это только по России, не считая экспансии на
Украину.
-- Как обстоят дела с региональной экспансией в части расширения
присутствия в торговых сетях?
-- На сегодняшний день мы работаем в 1100 городах в 77 регионах
России, помимо собственных офисов мы присутствуем в 23 тыс. точек
продаж в федеральных, региональных и местных розничных торговых
сетях, а также более чем в 1000 отделений Почты России. При этом
региональное присутствие подавляюще шире: сейчас по выдачам кредитов
Москва дает порядка 10% от всего объема. Приоритет в развитии тоже
отдается регионам -- из 200 запланированных к открытию в этом году
офисов в Москве будет лишь 40, остальные -- в регионах, причем не
только в городах-миллионниках, но и в малых городах с населением в
100-200 тыс. человек.
-- Известно, что торговые сети диктуют банкам свои условия. Могут ли
банки сговориться для противостояния?
-- Никакой договоренности между банками, работающими в сетях
потребительского кредитования, нет и быть не может. Слишком высокая
конкуренция: сейчас покрытие банками торговых сетей практически
100-процентное. Хотя пока еще есть отрасли, где услуга
потребкредитования не развита -- например, медицинские услуги или
магазины одежды. Сейчас мы разрабатываем эти направления. В процессе
же переговоров о сотрудничестве с торговой сетью каждый банк пытается
снизить размер комиссии, которую он ей уплачивает,-- в среднем по
рынку 7-9% от объема выданных через сеть кредитов, причем платится
эта комиссия ежемесячно и вперед, что сильно увеличивает затратную
составляющую деятельности банка. Однако для этого нужно поступаться
максимальным количеством одобрений, из-за чего у банка растут риски,
увеличивать процент отчислений в пользу сети страховых премий, из-за
чего падает доходность, либо увеличивать количество специальных
акций, маржа банка по которым несущественна. Например, в случае
спецакции с "Эльдорадо" наша ставка по кредитному продукту "0-0-14"
составляет всего лишь 9,2%. В результате доходность банка по
POS-кредитованию (в торговых сетях.-- Ъ) даже при высокой эффективной
ставке практически приближается к нулю, а иногда даже приносит
отрицательный результат -- это я вам ответственно заявляю,--
поскольку практически все доходы идут на покрытие расходов.
-- Зачем тогда нужен столь неэффективный бизнес?
-- На данном этапе для создания базы данных заемщиков для
кросс-продаж. По мере накопления базы, расширения офисной сети, роста
узнаваемости брэнда и расширения линейки продуктов этот бизнес уйдет
в прошлое.
-- Когда вы планируете раскрыть своим заемщикам эффективную ставку
согласно методике Банка России?
-- С 1 июля, как того требует ЦБ. Сейчас мы ведем активную подготовку
к раскрытию ставки. Пересматриваем всю линейку продуктов.
-- Вы планируете отказываться от комиссий, как это сделали другие
участники рынка?
-- Нет, это наш доход, которым мы не можем поступаться при учете, что
маржа в сегменте POS-кредитования и так стремится к нулю и даже
бывает отрицательной, как я уже говорил. Если мы уберем комиссии, то
у нас результат будет не минус 12%, а минус 60%. Основной путь
снижения ставок -- снижение себестоимости. Есть масса неэффективных
затрат. Приведу теоретический пример, не имеющий отношения
непосредственно к ХКФ-банку. Возьмите, например, затраты на служебные
авто -- чем не эффективное снижение себестоимости. Правда, даже для
отказа от неэффективных затрат нужна жесткая политическая воля
руководства банка.
Интервью взяла Светлана Ъ-Дементьева
SIA.RU: Главное
