После прихода в МДМ-банк нового председателя правления Мишеля
Перирена полтора года тому назад акционеры банка Сергей Попов и
Андрей Мельниченко разделили бизнес. В это же время банк покинули
руководители ключевых подразделений -- инвестиционного и розничного,
а недавно ушла команда специалистов по работе на рынке акций. В мае
владельцы банка убедили возглавить совет директоров бывшего
председателя ФСФР Олега Вьюгина. О том, чем закончатся столь
масштабные кадровые перестановки и как повлиял "развод" акционеров на
бизнес МДМ-банка, Мишель Перирен рассказал в интервью Ъ.
-- Останутся ли приоритетными направлениями для МДМ-банка ритейл и
кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ)?
-- Эти направления важно развивать, но, естественно, не только их.
Благодаря впечатляющему экономическому развитию страны в структуре
банковских активов происходят значительные изменения. По нашим
оценкам, доля корпоративных кредитов по банковскому сектору в целом
будет постепенно сокращаться. Подобный ход событий потребует и от
нашего банка соответствующих изменений. Мы уже сегодня получаем
хорошие доходы от розницы и МСБ. В частности, по кредитованию малого
и среднего бизнеса мы запустили программу в 2006 году, а сейчас уже
имеем 3200 клиентов. К концу 2008 года мы планируем довести объем
кредитного портфеля до $8 млрд и стать игроком номер три. Сейчас мы
на шестом месте в России.
В дальнейшем мы предполагаем работать над улучшением обслуживания
частных лиц по всей стране, что означает серьезные инвестиции в
филиалы, персонал и технологии. При этом корпоративный бизнес,
который еще долгие годы будет оставаться стабильным источником наших
доходов, также продолжит свое развитие. В сфере инвестиционного
бизнеса в этом году мы открыли важное для себя направление
перепродажи кредитов банка с баланса инвесторам. Это обещает очень
серьезные перспективы по дальнейшему развитию инвестиционного бизнеса
в синергии с корпоративным блоком.
-- В прошлом году в розничном секторе бизнеса МДМ-банка рост коснулся
лишь автокредитования. Почему это произошло -- вы отказываетесь от
развития розницы?
-- Напротив, это один из наших ключевых стратегических сегментов,
который привлекает в банк большие средства. В 2006 году активы и
пассивы розницы выросли на 113% и 55% соответственно от уровня 2005
года. Клиентская база значительно увеличилась и составила 267 тысяч
человек. Мы ожидаем, что, начиная с 2007 года, МДМ-банк станет очень
серьезным игроком на розничном рынке. Мы переходим от использования
ограниченного количества услуг к предоставлению полной и современной
продуктовой линейки. При этом мы уделяем большое внимание мониторингу
уровня проблемной задолженности и рассчитываем удерживать ее в рамках
4% нашего розничного кредитного портфеля.
-- Чем отличается новая стратегия работы МДМ-банка от прошлой?
-- Для того чтобы завоевать существенную долю рынка по нашим ключевым
продуктам, мы должны расти темпами выше рыночных. Наша цель на конец
2010 года -- довести долю активов МДМ-банка до более чем 2% от
совокупных банковских активов (на сегодня эта цифра составляет 1,5%).
На рынке розничного кредитования мы намерены занять более 1,5%, на
рынке корпоративного кредитования -- до 2,5%, в сегменте МСБ -- до
7,0%.
Для себя мы установили целевое значение средней рентабельности
капитала на уровне 25% к 2010 году. Мы также планируем повысить
эффективность нашего бизнеса, снизив операционные издержки и
реорганизовав бизнес-процессы. Это позволит нам обеспечить отношение
расходов к доходам на уровне 40% к 2010 году.
Основной вызов, с которым мы столкнемся, будет связан с изменением
конкурентной среды. Ожидается рост конкуренции между российскими и
иностранными банками, снижение доходности многих активных операций.
Мы хорошо понимаем, насколько усилились позиции Сбербанка и ВТБ после
того, как они разместили акции на фондовом рынке.
-- Ранее МДМ-банк обслуживал финансовые потоки предприятий группы
МДМ. В связи с "разводом" акционеров вы потеряли своих традиционных
клиентов?
-- Согласно принципам корпоративного управления, мы ограничили наши
рабочие отношения со связанными сторонами. Это позволило МДМ-банку
четко дистанцироваться от этих операций, снизив приходящуюся на них
долю активов с 9,9% практически до нуля в 2007 году. Доля депозитов,
размещенных связанными сторонами, в общем объеме пассивов банка
снизилась с 2,2% в 2004 году до 1,5% в текущем.
-- В Россию приходит все больше иностранных банков, с более
конкурентными предложениями для российских клиентов. Ряд банков,
чтобы удержать рынок в условиях жесткой конкуренции, начали проводить
более рисковую политику. Как МДМ-банк будет удерживать клиентов?
-- Сейчас банковские активы распределены следующим образом:
государственные банки -- 45%, частные российские банки -- 37%,
иностранные банки -- 18%. Безусловно, мы рассматриваем иностранные
кредитные учреждения как наших конкурентов и в корпоративном, и в
розничном секторах. Лишь в секторе МСБ острой конкуренции с
иностранными банками не предвидится. Однако существующая конкуренция
ограничивается тем фактом, что лишь очень небольшое количество
иностранных банков в России ведут себя по-настоящему активно и имеют
хорошие позиции с точки зрения инфраструктуры и продуктовой линейки.
По большому счету, их цели и задачи отличаются от наших. Они очень
конкурентоспособны в стоимости финансирования и используют это
преимущество для привлечения самых крупных корпоративных и частных
заемщиков. Мы же, как и другие российские банки, готовы согласиться с
такой ситуацией и сосредоточить наши усилия на другом сегменте. Что,
впрочем, не означает, что мы берем на себя повышенные риски.
-- Будет ли проводиться ребрэндинг банка, если вы постепенно
"уходите" от образа преимущественно инвестиционного и корпоративного
банка?
-- Вопрос о ребрэндинге уже решен положительно. Но мы хотим быть
уверены, что клиенты не будут разочарованы после того, как банк
поменяет свой облик. Прежде всего, нам следует хорошо подготовиться в
плане технологий и методов обслуживания. Дело ведь не только в смене
логотипа. Ребрэндинг может состояться в рамках реализации одного из
этапов стратегии, но сначала совет директоров и правление должны
определиться с наилучшим для этого временем.
Интервью взяла Юлия Ъ-Чайкина
Перирена полтора года тому назад акционеры банка Сергей Попов и
Андрей Мельниченко разделили бизнес. В это же время банк покинули
руководители ключевых подразделений -- инвестиционного и розничного,
а недавно ушла команда специалистов по работе на рынке акций. В мае
владельцы банка убедили возглавить совет директоров бывшего
председателя ФСФР Олега Вьюгина. О том, чем закончатся столь
масштабные кадровые перестановки и как повлиял "развод" акционеров на
бизнес МДМ-банка, Мишель Перирен рассказал в интервью Ъ.
-- Останутся ли приоритетными направлениями для МДМ-банка ритейл и
кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ)?
-- Эти направления важно развивать, но, естественно, не только их.
Благодаря впечатляющему экономическому развитию страны в структуре
банковских активов происходят значительные изменения. По нашим
оценкам, доля корпоративных кредитов по банковскому сектору в целом
будет постепенно сокращаться. Подобный ход событий потребует и от
нашего банка соответствующих изменений. Мы уже сегодня получаем
хорошие доходы от розницы и МСБ. В частности, по кредитованию малого
и среднего бизнеса мы запустили программу в 2006 году, а сейчас уже
имеем 3200 клиентов. К концу 2008 года мы планируем довести объем
кредитного портфеля до $8 млрд и стать игроком номер три. Сейчас мы
на шестом месте в России.
В дальнейшем мы предполагаем работать над улучшением обслуживания
частных лиц по всей стране, что означает серьезные инвестиции в
филиалы, персонал и технологии. При этом корпоративный бизнес,
который еще долгие годы будет оставаться стабильным источником наших
доходов, также продолжит свое развитие. В сфере инвестиционного
бизнеса в этом году мы открыли важное для себя направление
перепродажи кредитов банка с баланса инвесторам. Это обещает очень
серьезные перспективы по дальнейшему развитию инвестиционного бизнеса
в синергии с корпоративным блоком.
-- В прошлом году в розничном секторе бизнеса МДМ-банка рост коснулся
лишь автокредитования. Почему это произошло -- вы отказываетесь от
развития розницы?
-- Напротив, это один из наших ключевых стратегических сегментов,
который привлекает в банк большие средства. В 2006 году активы и
пассивы розницы выросли на 113% и 55% соответственно от уровня 2005
года. Клиентская база значительно увеличилась и составила 267 тысяч
человек. Мы ожидаем, что, начиная с 2007 года, МДМ-банк станет очень
серьезным игроком на розничном рынке. Мы переходим от использования
ограниченного количества услуг к предоставлению полной и современной
продуктовой линейки. При этом мы уделяем большое внимание мониторингу
уровня проблемной задолженности и рассчитываем удерживать ее в рамках
4% нашего розничного кредитного портфеля.
-- Чем отличается новая стратегия работы МДМ-банка от прошлой?
-- Для того чтобы завоевать существенную долю рынка по нашим ключевым
продуктам, мы должны расти темпами выше рыночных. Наша цель на конец
2010 года -- довести долю активов МДМ-банка до более чем 2% от
совокупных банковских активов (на сегодня эта цифра составляет 1,5%).
На рынке розничного кредитования мы намерены занять более 1,5%, на
рынке корпоративного кредитования -- до 2,5%, в сегменте МСБ -- до
7,0%.
Для себя мы установили целевое значение средней рентабельности
капитала на уровне 25% к 2010 году. Мы также планируем повысить
эффективность нашего бизнеса, снизив операционные издержки и
реорганизовав бизнес-процессы. Это позволит нам обеспечить отношение
расходов к доходам на уровне 40% к 2010 году.
Основной вызов, с которым мы столкнемся, будет связан с изменением
конкурентной среды. Ожидается рост конкуренции между российскими и
иностранными банками, снижение доходности многих активных операций.
Мы хорошо понимаем, насколько усилились позиции Сбербанка и ВТБ после
того, как они разместили акции на фондовом рынке.
-- Ранее МДМ-банк обслуживал финансовые потоки предприятий группы
МДМ. В связи с "разводом" акционеров вы потеряли своих традиционных
клиентов?
-- Согласно принципам корпоративного управления, мы ограничили наши
рабочие отношения со связанными сторонами. Это позволило МДМ-банку
четко дистанцироваться от этих операций, снизив приходящуюся на них
долю активов с 9,9% практически до нуля в 2007 году. Доля депозитов,
размещенных связанными сторонами, в общем объеме пассивов банка
снизилась с 2,2% в 2004 году до 1,5% в текущем.
-- В Россию приходит все больше иностранных банков, с более
конкурентными предложениями для российских клиентов. Ряд банков,
чтобы удержать рынок в условиях жесткой конкуренции, начали проводить
более рисковую политику. Как МДМ-банк будет удерживать клиентов?
-- Сейчас банковские активы распределены следующим образом:
государственные банки -- 45%, частные российские банки -- 37%,
иностранные банки -- 18%. Безусловно, мы рассматриваем иностранные
кредитные учреждения как наших конкурентов и в корпоративном, и в
розничном секторах. Лишь в секторе МСБ острой конкуренции с
иностранными банками не предвидится. Однако существующая конкуренция
ограничивается тем фактом, что лишь очень небольшое количество
иностранных банков в России ведут себя по-настоящему активно и имеют
хорошие позиции с точки зрения инфраструктуры и продуктовой линейки.
По большому счету, их цели и задачи отличаются от наших. Они очень
конкурентоспособны в стоимости финансирования и используют это
преимущество для привлечения самых крупных корпоративных и частных
заемщиков. Мы же, как и другие российские банки, готовы согласиться с
такой ситуацией и сосредоточить наши усилия на другом сегменте. Что,
впрочем, не означает, что мы берем на себя повышенные риски.
-- Будет ли проводиться ребрэндинг банка, если вы постепенно
"уходите" от образа преимущественно инвестиционного и корпоративного
банка?
-- Вопрос о ребрэндинге уже решен положительно. Но мы хотим быть
уверены, что клиенты не будут разочарованы после того, как банк
поменяет свой облик. Прежде всего, нам следует хорошо подготовиться в
плане технологий и методов обслуживания. Дело ведь не только в смене
логотипа. Ребрэндинг может состояться в рамках реализации одного из
этапов стратегии, но сначала совет директоров и правление должны
определиться с наилучшим для этого временем.
Интервью взяла Юлия Ъ-Чайкина
SIA.RU: Главное
