"Покупать банки -- не картошку собирать"

Президент Пробизнесбанка Сергей Леонтьев о поглощении банков во время кризиса

С 28 октября, когда вступил в силу закон об укреплении банковской системы, согласно его нормам было санировано 13 российских банков. При этом желающих избежать банкротства с помощью инвестора и Агентства по страхованию вкладов гораздо больше. Пробизнесбанк, купивший два крупных региональных проблемных банка, получил более 30 предложений. О том, почему на отсеивание кандидатов нужно не более шести дней, чем грозят связи бывших владельцев банка с местными
властями, а также о том, какую прибыль приносит покупка проблемного актива, в интервью "Ъ" рассказал президент Пробизнесбанка СЕРГЕЙ ЛЕОНТЬЕВ.

-- Когда вы приняли для себя принципиальное решение об участии в санации российских банков?

-- Возможностью поглощений банков в кризис мы заинтересовались еще до принятия закона "О дополнительных мерах для укрепления стабильности банковской системы в период до 31 декабря 2011 года" -- в начале осени, когда кризис в России только проявился. Когда цены на банковские активы падают в пять-шесть раз, понятно, что нужно использовать ситуацию, тем более что в период кризиса неорганический рост -- единственная разумная стратегия. Однако до принятия закона
процедура была не очень понятной и прозрачной. В сделках по продаже банков, чье финансовое состояние пошатнулось, до принятия закона финансовые власти оказывали поддержку в основном госструктурам, а проводить такие сделки исключительно собственными силами было бы слишком рискованно. Поэтому объекты для поглощения мы стали искать
сразу, а выходить на сделки стали после принятия закона, когда стало понятно, с кем и по какой схеме работать. Если коротко, то в процедуре санации мы увидели возможность реализовать стратегию.

-- Как много потенциальных объектов для поглощения вы рассмотрели?

-- С начала кризиса мы рассмотрели около 30 игроков, и этот список постоянно обновляется. Отбирают банки для оценки специалисты на местах. Мы имеем сеть в 50 регионах, и если управляющий местным отделением узнает, что у местного банка есть проблемы, он передает нам эту информацию. Если банк нам теоретически интересен и у него есть интерес к продаже, мы договариваемся с владельцами о том, что наши сотрудники едут в регион и делают оценку банка. Для этого мы
сформировали кросс-функциональные группы из специалистов разного профиля: риск-менеджеры, аудиторы, специалисты по бэк-офису, бухгалтеры. Их главная задача -- оценить качество активов банка и спрогнозировать тот денежный поток, который он может реально дать в 2009 году. Поскольку у нас есть успешный опыт поглощений, мы заранее знаем, где искать и что смотреть в покупаемом банке. Сделки делаем очень быстро: день на переговоры, несколько дней диагностика, еще
несколько дней на закрытие сделки в АСВ -- всего пять-шесть дней.

-- Нет ли рисков ошибочных приобретений при такой скорости принятия решений? По каким критериям вы отбираете проблемные банки для поглощений?

-- Скорость проведения сделок еще не означает, что мы готовы покупать все подряд. Как я уже сказал, смотрели около 30 банков, а "выстрелило" два -- видите, какой КПД! И оба приобретенных банка мы до кризиса хорошо знали как наших конкурентов в регионах. Это не означает, что нам неинтересны банки в регионах, где мы не присутствуем, но риски в таких сделках, естественно, больше. Главное для нас -- чтобы в банке была розница (это наше приоритетное направление) и доля рынка. Эффект от сделки по приобретению маленького банка не стоит затраченных усилий, да и чтобы получить
поддержку АСВ, банк должен быть социально значимым.

-- А вас не смущает то, что в Газэнергобанке обслуживаются очень много предприятий, близких областной администрации? Сотрудничество с региональными властями имеет не только положительные аспекты. За получение определенных привилегий (дешевой аренды) можно потом дорого заплатить -- например, высокими рисками по сомнительного качества
кредитам структурам, аффилированным с региональной администрацией...

-- В сотрудничестве с региональными властями по обслуживанию бюджетных предприятий важно выстроить отношения на рыночной основе. Понятно, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке. За дешевой арендой последует просьба дать кредит члену какого-нибудь местного "клуба", а отказ это сделать уже может расцениваться как нарушение каких-то договоренностей. В Газэнергобанке другая ситуация. Банк не является "карманным", не выполнял какие-то особые спецзадачи, поэтому описанных проблем я в нем не предвижу. Плюс, не учитывая проблемы с ликвидностью в кризис, у него хорошая репутация.

-- Что от нее осталось после того, как банк на весь регион прославился непроведением платежей и отказом выдавать вклады? Не предпочтительнее ли в таких условиях сменить бренд?

-- В случае с приобретенными нами банками -- нет. Клиенты остались лояльны к банкам: многие из ушедших возвращаются, приходят новые, отрицательного отношения нет. Здесь работает психология. Приобретая проблемный банк, мы полностью открываем двери. Когда ты запрещаешь снимать средства, пытаясь предотвратить их дальнейший отток, клиентская паника только усиливается, а желание забрать средства возрастает. Если же ты даешь возможность снимать деньги без
ограничений, снимают лишь первые несколько дней, максимум неделю, а потом ситуация нормализуется. Я не исключаю, что в других регионах будет по-другому, и в отношении каких-то банков, возможно, потребуется смена бренда, но все-таки думаю, что это не специфика определенного региона, а нормальная реакция клиентуры банка на честное поведение по исполнению своих обязанностей.

-- На текущий момент в банках вашей группы, в том числе проблемных, наблюдается приток или отток средств? Какую часть оттока вкладов из приобретенных вами в кризис банков компенсировали средства, выделенные АСВ на санацию?

-- Сейчас мы вошли в фазу увеличения совокупной ликвидности по всем категориям клиентов -- розница, крупные компании, малый и средний бизнес. В разных банках ситуация разная, но в целом по группе приток. Понятно, что он меньше, чем был до кризиса, и еще не компенсировал происшедший в октябре отток, но мы считаем, что с точки зрения оттока
средств кризис можно считать успешно пройденным.

-- Вы не боитесь, что ваши оценки слишком оптимистичны и паника клиентов может начаться снова? Как тогда вы будете решать проблему, учитывая, что основная причина возникновения проблем у региональных банков, в том числе приобретенных вами,-- несбалансированная структура фондирования (в основном через средства населения) -- не
устранена?

-- Основная причина возникновения у банков проблем не в пассивах, а в активах: если у банка рыночные активы, которые он способен сокращать в условиях кризиса такими же темпами, какими сокращаются пассивы, с ликвидностью у него все супер. Но, как правило, собственники банков, ставших проблемными, одновременно владеют чем-то еще. И это что-то на
определенном этапе становится для них приоритетнее банковского бизнеса, который в результате выполняет не свои собственные задачи, а приспосабливается к финансированию этого самого другого бизнеса. В результате, когда у банка начинают сокращаться пассивы, сократить соответствующим образом активы собственник не может, потому что они у
него вложены в недвижимость или иной бизнес, откуда их оперативно вывести нельзя. Банк с такой структурой активов и пассивов -- уже не самостоятельный рыночный банк, и покупать его смысла не имеет.

-- А вы зачем купили?

-- Доля нерыночных активов в купленных нами банках некритична в масштабах группы. Так что с основной массой активов у них все в порядке.

-- Каков порядок цен на проблемные банки в разгар кризиса? Все те же символические 5 тыс. рублей?

-- В случае с Газэнергобанком и Банком24.Ру суммы были реальные, раскрывать их не буду. Наши сделки соответствовали текущим рыночным условиям с учетом рекапитализации банков во время сделки, и их неправильно сравнивать с покупкой тех банков, которые государство кого-то попросило спасти. Вообще стоимость банка зависит от качества его активов. Если вы покупаете ничего не стоящий актив, то вы платите символическую цену -- те самые 5 тыс. рублей (самая крупная купюра,
которая есть сейчас в обращении). Если же это актив, имеющий реальный капитал, то возможно договориться о цене, соответствующей одному, полутора или даже двум капиталам.

-- Есть ли какие-то виды банковского бизнеса, которые вы не готовы купить ни при каких обстоятельствах?

-- Те, которые не вписываются в нашу философию ведения бизнеса. Ее суть в том, что бизнес построен на людях: когда кредитная оценка -- не заключение скоринговой "машинки", а мнение кредитного инспектора. Если бизнес выстраивается жестко по принципу скорингового управления рисками, этот бизнес не для нас.

-- А если выясняется, что мнение кредитного эксперта, одобрившего кредит, выданный приобретенным вами банком, было субъективным?

Понятно же, что бывшие собственники выдавали кредиты аффилированным компаниям на нерыночных условиях... Что происходит с таким кредитом после продажи банка?

-- Конечно, собственники банка заинтересованы, чтобы мы продолжали кредитование таких клиентов. Если мы можем себе позволить брать на себя риски на данные компании, то соглашаемся на сделку, если нет -- то отказываемся.

-- Как отнеслись иностранные акционеры Пробизнесбанка к участию банка в санации? Вы ставили их в известность?

-- Решения о сделках одобрялись на совете директоров. Иностранные акционеры, конечно, в курсе.

-- На приобретение какого количества банков в рамках санации вы настроены?

-- Конкретного плана у нас сейчас нет. В таких сделках нельзя заранее ничего загадывать. Покупать банки -- не картошку собирать. Считается, что интеграция -- очень сложный бизнес-процесс, и по статистике 70% сделок по интеграции неудачны и заканчиваются потерями для акционеров.

Интервью взяли Светлана Ъ-Дементьева и Юлия Ъ-Чайкина