Те же грабли
Для многих компаний кризис 2008 года -- не первый в их жизни. Чем сегодняшние трудности отличаются от трудностей 1998 года и как предприятия из них выходят, рассказывают руководители региональных компаний.
Чем нынешний кризис отличается от кризиса 1998 года для Вашего бизнеса, для Вашей отрасли?
Николай Виниченко,
директор ОАО Мясокомбинат "Иркутский": Можно сказать, что пока мы не оказались так глубоко на дне, как в 1998 году. А тогда нам пришлось просить всех поставщиков о беспроцентной отсрочке по оплате сырья и оборудования. Перед этим мы подсчитали, в какие сроки реально сможем погасить задолженность, и партнеры пошли нам на встречу. Расплатились по графику, все долги отдали в срок. С теми партнерами работаем и до сих пор.
Сейчас ситуация пока не так критична, отсрочек не просим. Но, надо сказать, и условия поставок за последние 10 лет сильно изменились. Если раньше поставщики работали по 50-процентной предоплате, то сейчас только по 100-процентной. Такая практика сложилась еще пару лет назад.
Сергей Каракич,
генеральный директор ЗАО "Иркутский хлебозавод": В целом для отрасли последние 10 лет прошли, будем честными, безрезультатно. Вместо того, чтобы использовать благоприятное для экономики время для инвестиций в промышленность, государство просто копило деньги. За все эти годы не были введены никакие поддерживающие меры для перерабатывающих отраслей -- пошлины на ввоз пищевого оборудования как были высокими, так и остались.
Конечно, с развитием системы кредитования все проблемы производственники стали решать с помощью займов. Вот и мы подошли к нынешнему кризису более неподготовленными, чем 10 лет назад. В 2008 году нам пришлось взять кредит на покупку магазинов. Очень неудачно, прямо на самом пике цен на недвижимость. Но на тот момент выхода у нас не было -- иначе пришлось бы освобождать раскрученные торговые места.
Нынешний мировой кризис по сравнению с российским кризисом 1998 года, конечно, более масштабен. Но пока нам это дополнительных проблем не создает. 10 лет назад, возможно, не было проблем с зарубежными кредитами, и уже после обвала российской валюты можно было, не опасаясь, брать заем в долларах. Однако тогда у хлебозавода не было сильной необходимости в этом. Сейчас не берем по причине продолжающейся девальвации рубля. Хотя зарубежные банки кредиты предлагают: сейчас уже под 11% годовых, в августе 2008 года предлагали под 6% годовых. Российские банки увеличили ставки по кредитам на 7-8 процентных пунктов, сейчас предлагают займы под 20-21% годовых. Но для нашей отрасли это нерентабельно: маржа слишком низкая. Еще под 13% годовых рублевый кредит можно было бы взять, а те условия, которые банки сегодня предлагают, нам не по силам.
Игорь Крендясев,
вице-президент УК ООО "СТТ-Груп" (ОАО "Тимлюйский завод" -- производство кровельного волнистого шифера, плоского шифера, цемента, шлакоблоков и тротуарной плитки): Ничем не отличается. Возможно, продолжительностью, если этот кризис будет затяжным, а не скоротечным, как прошлый.
Марина Епифанцева,
директор иркутской розничной сети магазинов (продукты питания, одежда, компьютерные салоны): Тогда, в 1998-м, у нас обороты упали сразу на 50%. Сейчас торговля снизилась процентов на 20. Но, по моим ощущениям, это только начало. За продуктовое направление я, правда, не очень волнуюсь -- продукты первой необходимости покупать все равно будут. Но год назад мы взялись за торговлю одеждой эконом-класса, там падение спроса гораздо чувствительнее. Пока рентабельность сохраняется, закрывать направление не планируем. Эксперты говорят, что на этот раз масштабы кризиса глобальные и нужно приготовиться к длительной работе на малых оборотах. С учетом этих прогнозов продуктовая розница выживет, а вот торговля потребительскими товарами все-таки вызывает опасения.
Ираида Гранина,
председатель правления ЗАО "Гринкомбанк" (г.Усолье-Сибирское): Если сравнивать два эти кризиса, то сложнейшим для нас был, конечно, 1998 год. Это связано с тем, что тогда у банка около 20% валюты баланса составляли ГКО (государственные краткосрочные облигации, -- прим.СИА), обвал рынка которых и спровоцировал кризис. Нам удалось избавиться от этих бумаг буквально за несколько дней до дефолта. Если бы этого не произошло, последствия для банка были бы катастрофическими. Не побоюсь этого слова. Тогда много банков рушилось. Именно по этой причине.
А то, что банк устоял, очень хорошо сказалось на его репутации впоследствии. Именно с 98-го года к нам стали приходить на обслуживание крупные предприятия из Иркутска. В том же году мы открыли филиал и допофис в Иркутске.
Я не могу сказать, что мы пострадали от текущего кризиса. У банка нет проблем с ликвидностью, и мы по-прежнему выдаем кредиты, хотя уже и на более жестких условиях, чем ранее. Другое дело, что проблемы испытывают наши клиенты. Кто-то потерял работу и ищет новую, у кого-то кредиты в долларах. Отказов от выплат нет, но люди просят об отсрочке на несколько месяцев или о реструктуризации. Но и таких заемщиков пока немного -- всего 3-4%.
Сейчас основной источник ликвидности для нас -- это вклады. На межбанке не занимаем, очень дорого. Хотя весь 2008 год активно работали на нем -- и продавали и покупали большие объемы.
Для нас, как для кредитора, единственно важная антикризисная мера сегодня -- это минимизация кредитных рисков. Закрывать это направление, как я уже сказала, мы не стали, кредиты выдаем. Но мы очень сильно изменили подход в оценке заемщиков. Сейчас, по нашей статистике, в Иркутске из 10 потенциальных клиентов после оценки платежеспособности кредит получает только один. К примеру, чтобы получить заем на 300 тыс руб со сроком погашения в течение 1 года, ежемесячный доход заемщика должен составлять не менее 50 тыс руб. Кстати, сроки кредитования мы тоже сократили: кредиты, которые раньше выдавались на 3 года, теперь выдаются не более чем на год.
Сокращения штатов, урезания или задержек зарплаты у нас нет. Но и новые кадры пока привлекать не будем. Вообще, если говорить о поведении в ситуации кризиса, неопределенности, то в первую очередь меняется отношение к расходам. Это сейчас происходит и на уровне людей, и на уровне компаний. Это полезно. Вряд ли, конечно, это поменяет вообще культуру потребления, но какой-то опыт останется. Люди научатся экономить и выживать. Это поможет справиться с кризисом в головах.
Пошла ли девальвация 1998-го года на пользу Вашему бизнесу? Чего Вы ждете от нынешнего падения курса рубля?
Николай Виниченко: Нет, не пошла. И сейчас от нее только вред. К моменту обрушения рубля в 98-м мы подошли с валютными кредитами на общую сумму $5 млн. Кредиты были взяты на покупку зарубежного оборудования. В тот прекрасный день, который все хорошо помнят, курс рубля к доллару упал почти в 5 раз и мы оказались должны нашим зарубежным партнерам уже не $5 млн, а $25 млн.
Постепенная девальвация рубля в этом году для нас также не является меньшим злом, чем резкий обвал в 98-м. Мы не можем погасить валютные кредиты досрочно, ведь для этого потребуется изъять деньги из оборота. К тому же расходы на производство сильно выросли -- электроэнергия в прошлом году подорожала на 20%, сырье на столько же выросло в цене только с лета 2008 года, но это в среднем -- зарубежные закупки подорожали сильнее. А за границей мы покупаем до 40% всего сырья.
В скором времени нам придется поднять цены на продукцию. Повышение составит порядка 5%, оно будет первым с августа 2008 года.
Сергей Каракич: Ни обесценивание рубля в 98-ом, ни текущая девальвация на пользу нашей отрасли не идет. Часть сырья мы закупаем у зарубежных поставщиков, а оно сразу подорожало на 5-20%. Если быть точным, 90% всего сырья для кондитерских изделий -- зарубежное, 50% закупок для производства специальных сортов хлеба -- тоже. Только сырье для массовых сортов хлеба -- мука да соль -- покупается в России. Кроме того, сахар подорожал на 25%, а 13% энергии предприятие покупает на свободном рынке, то есть почти в 2 раза дороже.
Утешает лишь, что на этот раз девальвация рубля не была неожиданностью. Мы успели подготовиться -- закупили впрок побольше сырья.
Игорь Крендясев: Наша продукция не конкурирует с импортной и не является импортозамещающей. Поэтому все кризисы, которые уменьшают платежеспособность населения -- нам в минус. А годы увеличения платежеспособности -- в плюс.
Марина Епифанцева: Девальвацию 98-го мы пережили чуть легче, чем текущую. Потому, что на тот момент работали только с местными поставщиками и все расчеты велись в рублях. Когда повышали цены наши поставщики, мы аналогично повышали стоимость товаров. С продуктовой розницей все повторилось и на этот раз, однако с одежным ритейлом ситуация оказалась хуже: когда товар был уже у нас, поставщики выставили счет по новому курсу доллара, практически на 20% выше. Мы не были готовы к этому финансово, поэтому вопрос стоял так: либо отказываться от части товара, либо добиваться отсрочки платежа. А продажи тем временем уже сильно упали. В результате решено было реализовывать весь товар, но с поставщиками до сих пор расплачиваемся. Следующие закупки решено сократить в объемах.
Планируете ли Вы в этом году вкладывать в новые проекты, выход на новые ниши? Что для Вас сейчас первичнее -- сохранить или расширять бизнес? Планируете ли Вы поучаствовать в перераспределении рынка?
Николай Виниченко: Мы и так монополисты. По недавним подсчетам антимонопольного комитета (Управление федеральной антимонопольной службы по Иркутской области, -- прим.СИА) наша доля на рынке Иркутской области составляет 35-38%. Сейчас перед нами стоит задача сохранить лидирующие позиции.
Сергей Каракич: Ну, если только расширением можно назвать увеличение доли массовых сортов в производстве. Потребитель уже начал экономить. Но это скорее антикризисный план, который позволит нам сохранить текущую долю на рынке, объемы дорогостоящей кондитерки нам приходится сокращать.
Игорь Крендясев: У нас большой портфель быстроокупаемых проектов, и мы будем реализовывать их, несмотря на кризис. Но стремление сохранить основной бизнес все же первичнее, хоть он и приносит небольшие деньги. Новые проекты -- всегда риск. Перераспределяться же наш рынок, наверное, в ближайшее время не будет.
Марина Епифанцева: Еще до кризиса мы планировали открыть несколько компьютерных салонов. Еще раз пересмотрели это решение осенью прошлого года и откроем, наверное, только два из них. Довольно рискованно, конечно, поскольку расходы на развлечения будут снижаться (у населения, -- прим.СИА). Но очень хочется освоить новую нишу.
Из чего состоит Ваш антикризисный план? Насколько сейчас планирование будущих периодов деятельности компании отличается от того, как Вы делали это раньше, до кризиса?
Николай Виниченко: Антикризисный план, конечно, есть. Но раскрывать наши меры я не стал бы, они могут пригодиться нашим конкурентам. Озвучу только универсальное средство, которое используют все производители: увеличение доли продукции эконом-класса. Очевидно, что потребители будут сокращать свои расходы, и востребованы будут менее дорогие продукты.
Но социальные расходы мы не уменьшаем: компенсируем расходы на путевки сотрудников и их детей, по-прежнему работает программа помощи пенсионерам, работавшим на комбинате. Штат сотрудников остался неизменным, ни одного увольнения, сокращения или отпуска без содержания. Правда, возможности увеличить зарплаты у нас тоже нет.
Игорь Крендясев: Мы понимаем, что в условиях кризиса не будет существенного роста продаж. Возможно, на нашу продукцию будут переходить потребители из более дорогих сегментов, но в условиях общего падения рынка кровельных материалов рассчитывать на увеличение продаж слишком оптимистично. Поэтому будем стараться оптимизировать производство, исходя из новых реалий рынка.
Марина Епифанцева: Как и все, пересматриваем расходы: если возможно, в некоторых магазинах откладываем ремонт, покупку новой техники, договариваемся о скидках с подрядчиками.
SIA.RU: Главное
