Банк "Возрождение", одним из первых обнародовавший итоги 2008 года по МСФО, продемонстрировал неплохие результаты, однако резервы на возможные потери по ссудам формирует с большим запасом. Где именно могут обнаружиться слабые места в кредитовании, почему банк предпочитает брать в залог недвижимость, а не акции и не боится держать облигации предприятий Московской области, придется ли продавать бизнес и когда, "Ъ" рассказал председатель правления банка
"Возрождение" ДМИТРИЙ ОРЛОВ.
-- В планах банка на 2009 год -- существенное увеличение резервов на возможные потери по ссудам (с 4,8% кредитного портфеля на конец 2008 года до 7-7,5% при нормальном развитии событий или даже до 8-9% при реализации пессимистичного сценария). При этом просрочка у банка достаточно низкая. Что вас заставляет делать такие запасы?
-- Неясно, где выстрелит. С одной стороны, мы считаем, что наш портфель качественный, в достаточной степени обеспечен залогами. С другой стороны, ситуация в экономике ухудшается, и мы можем столкнуться с необходимостью эти залоги реализовывать. Понятно, что это не самый ликвидный товар. Мы, например, в качестве залогов предпочитаем здания (60-70% всех залогов), их начинку, то есть оборудование (еще порядка 20%) и до 20% товаров в обороте, акции берем редко, поскольку не ставим задачу перехватить бизнес у собственников. На реализацию таких залогов нужно время, и мы стараемся подкопить резервов для покрытия временных разрывов в ликвидности. Только за два месяца 2009 года мы создали резервов на сумму около 700 млн руб.
-- Вас больше страшит ухудшение платежеспособности заемщиков в рознице или в корпоративном сегменте?
-- Розница меня пугает меньше, поскольку мы не работали по принципу "купи-продай". У нас основная масса розницы -- порядка 50% -- ипотека. Там реальный залог, страховка жизни, здоровья, собственности, титула. Жилье принималось в залог по оценочной стоимости, которая процентов на 40 ниже рынка, так что продать его без убытка для банка можно. При всей нищете рынок жилья у нас дефицитен. Тут проблема не продать в принципе, а продать быстро, ведь залог для продажи нужно юридически оформить: сначала судебное решение, потом продажа -- возникает временной разрыв. Остальные 50%
розницы -- потребительское и автокредитование, но там тоже первоначальные взносы по кредитам -- 20-30%, то есть кредит выдается на 70-80% стоимости обеспечения, в то время как залог оформляется на всю стоимость. Плюс все застраховано... Хотя, конечно, как направление банковского бизнеса розница в России на грани вымирания. Затраты сделаны и продолжаются, а прибыль не получена. Держать розничные подразделения сейчас очень накладно, поэтому после кризиса
очень многим придется развивать это направление с нуля.
-- То есть основные риски убытков сосредоточены все-таки в корпоративном портфеле?
-- Не столько убытков, сколько возможных задержек с платежами. Обороты предприятий падают, и начинают появляться проблемы с возвратом кредитов в установленные до кризиса сроки. Зная финансовые планы своих клиентов, мы можем пойти на реструктуризацию, но под эту пролонгацию долгов нужны резервы. Пока уровень реструктурированных
ссуд не превышает 3%.
-- Ряд банков ставит такие условия реструктуризации, что клиенту проще расстаться с бизнесом в пользу банка-кредитора...
-- У всех разное видение банковского бизнеса. Мы не ставим задачу угробить клиента. У нас есть опыт 1998 года. Тогда клиенты выжили, и мы вместе с ними. Какой смысл убивать дойную корову, если ты не пират?! Если же предприятие действительно неспособно работать и приносить прибыль пусть с некоторой отсрочкой, тогда надо банкротить
и забирать залоги. Вот мне все говорили: "У тебя долговые бумаги Московской области (облигации Мострансавто), а ей снизили кредитные рейтинги, смотри, прогоришь". И что? В итоге они долг погасили.
-- Существуют ли иные обязательства Московской области перед банком?
-- Мы кредитуем Мострансавто под гарантии областного бюджета. И хочу сказать, что кредиты бюджетным предприятиям одни из самых качественных. Никто не позволит обанкротить область, ни одну, в том числе Московскую. А что касается Мострансавто, посудите сами, это структура, которая во всех районах области имеет автотранспортные предприятия, которые перевозят людей, то есть зарабатывает реальный кеш. Это ж мечта! Помните, Драйзер, когда описывал кризис в
"Финансисте", тоже говорил о бизнесе трамвайных конок, который мешками приносил звонкие медяки. Но поскольку предприятие работает на дотации из бюджета, а они выделяются не в режиме онлайн, а с определенной периодичностью, им нужны кредиты на покрытие разрывов ликвидности между дотациями.
-- И сколько у вас таких надежных бюджетных клиентов? Они же в основном в Московской области, где у вас исторические тесные отношения с региональными властями...
-- Не так уж и много. На связанные с Московской областью бюджетные организации у нас стоит лимит около 6 млрд руб. Всего предприятиям области выдано 45% кредитного портфеля.
-- А что происходит с небюджетными клиентами? Ситуация по каким отраслевым направлениям наиболее критичная? На каких клиентов закладываются такие резервы?
-- На крупные предприятия, которые выступают заемщиками примерно по 30% кредитного портфеля. Там могут задержки быть. Та же оборонка, например. Вот у нас есть клиент -- завод Чернышова, ему дадут деньги, потому что завод выпускает двигатели для "МиГов". Но Рособоронэкспорт платит раз в полгода, а в промежутках они живут на кредиты.
-- Девелоперы? В одном из рейтингов банк "Возрождение" значился в числе банков, активно кредитующих строительство жилья...
-- С девелоперами мы активно не работаем. Была одна программа с СУ-155, когда мы вместе строили дом и одновременно давали покупателям жилья в этом доме кредиты. Они вносились в уплату за квартиру, из них с нами по кредиту на долевое строительство расплачивался застройщик. Сейчас эта программа не активна. Из-за поправок к законодательству о
долевом строительстве изменился порядок оформления залога (он стал не очень "чистым"), и мы перестали этим заниматься. К тому же лимиты на эти проекты у нас были небольшие -- порядка 1 млрд руб. Это копейки. Есть локальные проекты по кредитованию строительства в отдельных районах подмосковных городов, но их мало. В Ступине глава
администрации просил нас помочь, но там все под контролем, в Щелкове... Но там объемы единичные: один дом -- 150 млн руб. Крупного ничего нет.
-- Работа с ритейлерами не является фактором риска?
-- У нас есть ритейл, но не уровня "Перекрестка", "Седьмого континента" или даже "Пятерочки". В Москве мы не активны, и у них другие кредиторы. Большая сеть требует больших кредитов и, соответственно, большого риска на одного заемщика, который мы не можем себе позволить. Поэтому наши партнеры среди ритейлеров в Подмосковье -- небольшие местные торговые сети. Малый и средний бизнес, тот же магазинчик в деревне. Они выживут, поскольку продают не элитный товар, а то, что всегда будет востребовано,-- хлеб, масло, соль, спички и т. п. Из крупных сетей мы пытались поработать лишь с
аптечной "36,6", но этот проект сейчас закрыт. Вообще, пока особо критичных клиентов нет. Ожидая кризиса, мы еще на 2008 год не ставили задачу сохранения темпов роста кредитного портфеля, хотя до этого демонстрировали динамику 50-60% в год. Закладывая плановые 25% на 2008 год, мы ориентировались на рост бизнеса существующих клиентов, а не на привлечение новых. Исключение составили лишь те клиенты, которых приобретаешь, выходя на новую территорию. Мы, например,
Мурманской области давали кредит в прошлом году, под бюджет. Все вернули. Хотя, конечно, в этом году будем работать еще более внимательно и аккуратно, в том числе и с ритейлерами.
-- Банк экономит на чем-нибудь: какие расходные статьи подверглись наибольшему сокращению?
-- Мы плотно прошлись по всем расходным частям. Сократили расходы на рекламу. Ну какая сейчас реклама розницы? При таких ставках какой нормальный человек придет кредит брать? Это один момент. Другой -- раньше каждый год мы устанавливали около 100 новых банкоматов, в 2008 году поставили меньше -- 30-40, вот еще экономия на затратах. Затраты
на хозяйственные расходы, фонд оплаты труда бешеные. Чтобы сократить, снизим темпы развития сети. Раньше открывали по 20 допофисов в год, в этом году откроем 1-2. А каждый допофис стоит минимум 10-15 млн руб.
-- А сокращения были?
-- У нас все привязано к показателям. В доходных показателях заложены расходы на оплату труда. Если доходная часть сокращается, чтобы уложиться в план, филиалы могут сократить человека или снизить ему зарплату -- это их право решать. Я знаю филиалы, где зарплата уменьшалась, и для людей это было лучше сокращения.
-- Вы видите проявление признаков готовящегося передела российского банковского рынка?
-- Я не готов сказать, кто сейчас наращивает мышцы, видимо, тот, у кого есть на это свободные деньги, например, от другого бизнеса. Тот же Прохоров купил банк, может, он. Сейчас есть, кому выдавать кредиты. Допустим, есть у меня хороший клиент, который растет и развивается, и ему уже нужен кредит не на 100 млн в год, а на 150 млн, а я ему не могу такой кредит дать. Вот тогда и сможет более сильный игрок у нас запросто хлеб забрать. Или есть здоровые клиенты проблемных банков, которые посыпались, с ними же должен кто-то работать. За год теоретически можно хорошо вырасти -- с 10 млрд
баланса до 50 млрд.
Интервью взяла Светлана Ъ-Дементьева
SIA.RU: Главное
