Главный управляющий директор «Альфа-банка» Алексей Марей о секретах продуктивности, любимых книгах и бизнес-правилах.
Вы работаете в «Альфа-банке» уже 13 лет. Не устали?
Нет, ни секунды. Здесь то место, где устать невозможно: если устаешь, нужно уходить. Организация строится по принципу свободы — у нас это даже в миссии заложено: «Свобода — это ключевая ценность современного человека».
Это означает, что организация дает тебе столько свободы и ответственности, сколько ты можешь унести. Я же не 13 лет одним и тем же занимаюсь, я менял роли. Мне до сих пор интересно.
Как вы справляетесь с профдеформацией и давлением?
Как в известном анекдоте, когда у человека спрашивают: «Как вы расслабляетесь?», а он отвечает: «Я и не напрягаюсь». Если говорить серьезно, с точки зрения психотипа у меня достаточно высокая стрессоустойчивость.
Наверное, на этой работе она и должна быть такой, потому что каждый день что-то происходит, иногда незапланированно. Это часть работы, часть драйва. Я по жизни очень любознательный человек — люблю решать трудные задачки, мне нравится преодолевать сложности. Наверное, я просто не воспринимаю многие вещи как стресс. А может быть, он где-то и проявляется, но на уровне сознания я его не чувствую.
Какая рабочая ситуация была для вас самой трудной?
Я боюсь крайностей и не делю задачи на самые трудные и самые легкие. С точки зрения сложных ситуаций — мне непросто отпускать людей, с которыми я работал долгое время вместе, но понял, что им пора уйти.
По каким критериям можно понять, что сотрудника пора отпустить?
Когда человек начинает отвечать за деятельность какого-либо подразделения, он должен жить целями и задачами этого подразделения не только в настоящем, но и в будущем.
Чем выше он по организационной ветке, тем дальше в будущее должен смотреть. Скажу откровенно: я мало влияю на результат банка в этом месяце. Что бы я сейчас ни сделал, глобально ничего не произойдет — если не делать глобальных шагов.
Поэтому в какой-то момент времени ты начинаешь больше думать о вызовах и задачах, которые стоят перед тобой в будущем. И ты понимаешь, что люди, с которыми ты дошел до нынешнего этапа, для новых вызовов не годятся.
Опять же, это твоя чисто субъективная оценка. Вопрос не в том, что люди плохие — они могут быть идеальными, просто задачи будут стоять другие. И для их решения потребуются люди с другими навыками.
Вам когда-нибудь доводилось увольнять друзей?
Близких друзей — нет, потому что я предпочитаю с друзьями не работать. У меня был такой опыт: однажды я работал с близким другом. Нам хватило зрелости сохранить дружбу, потому что опыт показывает, что ты теряешь либо друзей, либо качество работы.
Окружающие знали, что мы в дружеских отношениях, и мои требования к сотруднику-другу возросли кратно. Он должен был демонстрировать, что к нему хорошее отношение не потому, что он друг, а потому что справляется с работой гораздо лучше, чем другие сотрудники.
Потом он ушел, и мы с ним оба выдохнули. Мы разговаривали с ним откровенно по-дружески, и нам обоим было очень тяжело. Это был единственный раз, когда друг работал в моем непосредственном подчинении, и с тех пор я таких вещей не допускаю.
Раньше вы работали в Duracell, Gilette и Danone. Как бы вы охарактеризовали корпоративную культуру в этих компаниях, и в чем ее отличие от «Альфа-банка»?
Когда я работал в Duracell, я не задумывался о сочетании «корпоративная культура». Сейчас поясню, почему. Когда я пришел в компанию, в офисе работало 10 человек. Сам офис находился в пятикомнатной квартире на Патриарших прудах, причем в двух комнатах жил генеральный директор компании.
Я до сих пор общаюсь с пятью людьми оттуда, мы периодически встречаемся, ездим в гости к генеральному директору, когда он приезжает в Россию. Между нами теплые отношения, как будто я тогда попал в семью.
В офисе Danone было человек 200, ты всех знаешь, вы все находитесь на одном этаже. Понятно, что были региональные представители, региональные продавцы, я много ездил, мотался по стране.
Это была уже западная корпоративная культура — инвестирующая в людей и их развитие. В этом плане сектор FMCG в 1990-х — начале 2000-х годов был самым благодатным.
Какой самый важный урок вы усвоили, работая в тех компаниях? Что для вас было открытием?
Да все было открытием. Когда я пришел в Duracell, мне было 18 лет. В школе не учат управленческим навыкам, но у меня был плюс — я знал английский язык и мог на нем разговаривать.
Только благодаря этому я и попал в Duracell. Меня отбирали на позицию мерчендайзера, а английский там не нужен от слова «совсем». Но поскольку это был маленький офис, генеральный директор находился на расстоянии вытянутой руки. Ему нравилось, что все вокруг говорят по-английски, ведь по-русски он не говорил.
Среди мерчендайзеров я лучше всех говорил по-английски, поэтому самым первым перешел на следующую позицию, а вот там знание иностранного языка уже было обязательным требованием.
Мне очень повезло с руководителем. Это не что-то сознательное, просто так получилось, и это огромный плюс. Я бы хотел дать молодым вот какой совет — ищите руководителя, которого будете уважать, и у которого сможете поучиться. Не работайте на чудаков с буквы «м».
К сожалению, их хватает. В моей жизни был только один руководитель, которого я не воспринимал. Он был для меня пустым местом. Но я работал на него очень недолго.
А что с ним было не так?
Да все с ним было не так. Он ничем не интересовался, и у него ничему нельзя было научиться.
Как вы считаете, могут ли между подчиненным и руководителем быть личные отношения, или же они должны оставаться рабочими?
Они всегда личные. Я считаю, что Россия — это высококонтекстная страна. Это означает, что для нас отношения играют роль. Может быть это избитая фраза, но я в нее верю: «Соискатели приходят в организацию, а уходят от людей».
Безусловно, я не верю, что большие организации должны жить по принципу семьи, хотя такие организации тоже есть. У нас принято считать, что американская модель — это только про работу, но у меня много знакомых работало на западе. Они говорят, что там тоже есть разные люди, и те, кто добивается успеха, тоже думают о людях.
Сколько часов в неделю вы обычно работаете?
Обычно у меня 12-часовой рабочий день. По выходным я стараюсь не работать. Получается 60 часов в неделю.
Сколько у вас человек в подчинении?
Я отвечаю за банк. В банке работает 20 тысяч человек. В моем прямом подчинении — 15 человек.
Успеваете ли вы сделать все дела за день?
Нет, но это и невозможно. Можно в шутку сказать, что я живу по принципу «Не откладывай на завтра то, что можешь сделать послезавтра». На позиции моего уровня уже нет понятия «сделать все дела». У тебя всегда есть что-то, что тебе нужно делать.
Я не большой сторонник выписывать себе на листе бумаги 10 дел, чтобы в конце дня просто расставить галочки и спокойно уйти с чувством выполненного долга.
Какие уроки вы усвоили о делегировании полномочий?
Основополагающий принцип — «нужно больше делегировать». Мне когда-то помог один лайфхак. В начале карьеры я любил все контролировать, проверять — что запланировали, что сделали, какие итоги, что по плану. Я сидел, и галочки расставлял.
А потом ушел от этого, причем давно. Начал уходить после разговора с одним умным человеком. Он мне сказал: «Предположим, тебе нужно сделать работу. Относительно собственного стандарта о качестве, ты сделаешь ее на 100%. Очевидно, никто не сможет выполнить ее выше 100%. И вот вопрос — насколько человек должен выполнить работу, чтобы ты искренне похвалил его за качество?»
И это мне очень помогло, потому что у людей свой путь, они могут делать вещи иначе, чем вы. Более того, жизнь учит, что ты должен нанимать людей, которые сильнее тебя — причем в любой команде.
В Danone я работал на позиции sales support manager. Мне тогда был 21 год, в подчинении четыре девушки — отличная позиция. Мы занимались аналитикой — строили всю аналитическую функцию коммерческого департамента.
Там было важно хорошо знать Excel. И одна из этих девушек умела работать с программой как бог. Ты ей говоришь, и через 10 минут у тебя огромная таблица превращается в предельно понятные выводы.
Притом что я тоже считал, что достаточно неплохо владею Excel. По компетенциям твоя команда должна быть сильнее тебя, а твоя роль — это помогать им добиться успеха.
Ты сидишь с ними в одной лодке, и если они успешны — ты не можешь быть неуспешным.
Получается, что хороший руководитель — как дирижер. Он находит отдельных специалистов, замечает их таланты и помогает им сделать музыку.
Для меня — да. Помогает им, направляет, говорит, что нужно сделать. Единственное, что не может делегировать руководитель — это вопросы стратегии. Продолжая вашу метафору: задачу выбора жанра музыки «играем классику или джаз» оркестру давать не стоит.
Какие у вас рабочие ритуалы?
Я бы не назвал это ритуалом. Когда я еду на работу, я всегда читаю «Коммерсант», РБК, «Ведомости». До 8:00 я уже в курсе повестки дня. Сперва просто пробегаю глазами заголовки: ищу, нет ли чего-то, что имеет прямое отношение к нам, нашим клиентам, рынку и так далее.
Если ничего такого нет, то читаю интересные заметки. Даже в отпуске читаю газеты, издания.
Если в 8:00 у вас уже встреча, во сколько вы встаете?
В 7:00.
А ложитесь?
Хотелось бы раньше, но реалистичный вариант — чуть за полночь.
Как вы отдыхаете?
А я не устаю. Вернее, редко устаю. У меня рабочий драйв — я ухожу с работы только потому, что у меня четверо детей, и мне хочется их увидеть. Иногда приходится брать себя за шкирку и вести с работы домой — иначе не оторваться. Мне же интересно.
А когда тебе так интересно, ты не устаешь — тебе не нужно отдыхать. В этом плане мне повезло: у меня есть любимая работа и любимая семья. Есть и минусы — у меня практически нет времени на спорт.
Я люблю гольф, но играть получается редко. Хорошо, что иногда сын играет, получается выбраться с ним. Хотелось бы чаще, но невозможно успеть все, поэтому я вынужден от чего-то отказываться.
Поэтому для меня отдых — это общение с семьей, путешествия, гольф. Здорово, когда у человека есть что-то помимо работы. Кто-то называет это «хобби», я называю это «страсть за пределами работы». Все же, мы работаем, чтобы жить, а не живем ради работы. С людьми, у которых жизнь наполнена, общаться интереснее.
Вы предпочитаете городской туризм или пляжный?
Мы путешествуем с детьми, поэтому у нас требования простые. Летом — теплое море, песок, гольф, чтобы лететь недалеко и не жарко было. Так что это Европа в основном. Но когда ты летаешь в одну, вторую, третью страну, то понимаешь, что неизведанных мест осталось мало. Зимой мы едем в горы кататься.
Пользуетесь фитнес-трекерами или «умной» электроникой?
Нет, но я идеальный клиент для фитнес-клубов. Я плачу за абонемент, но не занимаюсь. Так и с фитнес-трекерами — их много дома валяется, но не прижились.
Какими мессенджерами пользуетесь?
Facebook (принадлежит Meta — признана экстремистской организацией и запрещена в России), Telegram, Threema, WhatsApp. Последним пользуюсь чаще всего. Не знаю, почему так получилось. Наверное, он пришел раньше всего и там у меня больше друзей.
С точки зрения общения один на один или группами — ну не создали другие мессенджеры такого удобного решения, чтобы туда переключаться.
Вы как-нибудь ограничиваете время в сети? Или это для вас не проблема?
Только вчера над этим размышлял. Наверное, всего в день я провожу в сети меньше часа. Но даже этот час мне бывает жалко. Специально не ограничиваю, но я достаточно занятой и достаточно любознательный.
Из развлечений предпочитаю чтение — поэтому когда дети ложатся спать и нет каких-нибудь интересных сериалов, то я провожу время за книгой.
Откуда вы черпаете новые идеи?
Без преувеличения — отовсюду. Я много читаю и верю, что вещи связаны между собой в гораздо большей мере, чем мы думаем.
Например, когда моему старшему сыну было четыре-пять лет, его в детском саду прозвали «Мистер почему». Он изводил всех вопросами «Почему?». В 2008 году я попал в бизнес-школу. И на первой лекции профессор, который вел наш класс, поинтересовался, у кого есть дети четырех-пяти лет. Поскольку люди все были примерно одного возраста, какое-то количество людей подняло руки.Он спросил: «Не заколебались отвечать на вопрос "почему?"» Я был в восторге: «Кто-то меняпонимает». И он сказал, что в бизнесе точно так же. Существует принцип «пять почему»: если задать человеку пять вопросов «почему», то в 95 случаях из сотни можно добраться до корня проблемы.
Поэтому никогда не стоит ограничиваться первым ответом. Этот тот пример, который показывает, чему тебя может научить ребенок — нужно быть просто готовым учиться.
Вы сказали, что любите читать. Как относитесь к биографиям?
Прекрасно. И к автобиографиям — тоже. Я много читаю книг, которые так или иначе рассказывают о людях, которые мне интересны.
Что это за люди? Чьи автобиографии вас заинтересовали?
Из последнего — мне было интересно читать про Махатму Ганди в его книге «История моих экспериментов с истиной». Это книга во многом о его жизни. Из книг о предпринимателях мне было очень интересно читать о главе Amazon Джеффе Безосе. Его интервью, статьи, биографии.
Мне нравится его взгляд на стратегию Amazon и объяснение этой стратегии. Когда был феномен Starbucks — читал биографию основателя Говарда Шульца «Влейте в нее свое сердце». Он там рассказывает много принципов своей жизни.
Сейчас я читаю книгу Уолтера Айзексона «Эйнштейн. Его жизнь и его вселенная». Там очень много фактов, о которых я не знал. Например, после института он около 10 лет не мог никуда устроиться на работу, его никуда не брали в академические круги. Это сейчас мы считаем, что это один из величайших умов человечества за всю историю, а путь к этому был тернист. Про такого рода людей мне читать интересно.
Как вы реагируете, когда ваш сотрудник допускает ошибку?
Самое важное — понять, где именно совершается ошибка. Базовый принцип: «Не страшно делать ошибку, страшно делать одну и ту же ошибку дважды». Но мы все-таки работаем в банке, это ответственная организация.
У нас есть территория, где мы знаем, как работать — там все четко прописано и регламентировано. Там не нужно много экспериментировать: платежи должны уходить, отчетность в регуляторы — предоставляться. И это очень детальный процесс, который повторялся тысячи раз, нового там практически ничего нет.
Если человек сидит на таком процессе и ошибается, то там цена ошибки может быть велика. Там нет пространства для экспериментов, и терпимость к ошибкам маленькая.
С другой стороны есть территория для экспериментов, где ты запускаешь новый продукт или сервис, пробуешь какой-то процесс по-другому. Понятно, что там сразу с первого раза не все получится. Гораздо важнее вопрос, чему мы научились.
«Хорошо, мы ошиблись. Что будем делать дальше? Что это для нас значит? Как нам не допустить подобного впредь?», — вот какие вопросы нужно себе задать.
Также неплохо разобраться, как масштабировать полученный опыт — потому что то, чему мы научились в одном подразделении, может быть полезным в другом подразделении.
Но иногда бывает так, что ошибкой люди прикрывают откровенную глупость. Вот глупость меня бесит — я не люблю глупых людей. Простота действительно хуже воровства.
Когда в организации есть все инструменты для того, чтобы не совершать ошибку, а человек ее совершает просто потому, что он упрямый и считает, что действует правильно, это плохо. Это неспособность слышать сигналы от внешнего мира, когда ему говорят: «По этой дороге уже 100 человек прошло, и все упали. Куда ты лезешь?» А он все равно лезет и все равно падает.
Что вы носите с собой в сумке?
У меня нет сумки. Телефон ношу в кармане, планшет в руках, на столе, в машине. Я отказался от идеи портфеля — у меня жизнь сосредоточена в мобильном телефоне и iPad.
В какой момент это произошло?
Уже несколько лет. Я просто подумал — зачем мне носить портфель? Чтобы носить iPad? Документы я стараюсь домой не носить, ключи от дома — в кармане. Деньги на карте и в мобильном телефоне. Я даже отказался от большого кошелька.
Хорошо, что у вас в кошельке?
Две-три карты. Есть «Тройка», чтобы ездить на метро — с нашим московским движением метро иногда очень спасает.
Часто пользуетесь общественным транспортом?
Метро пользуюсь часто, как минимум несколько раз в неделю. Это гораздо удобнее с учетом транспортной ситуации: на метро я доеду за 20 минут, а на машине — за час, мне жалко времени. Но очень смешно наблюдать за реакцией сотрудников, которые видят меня на перроне. Многие удивляются.
В лондонском метро в одном вагоне едут официанты и миллионеры — они стоят рядом, держатся за один поручень, и это воспринимается нормально. Почему мы должны как-то отличаться в этом плане? Это действительно бывает более эффективно, чем ездить на автомобиле.
SIA.RU: Главное
