.jpg)
«Потерянной пятилеткой» у ритейлеров называют 2014-2019 годы, когда из-за многолетнего экономического кризиса многие россияне были вынуждены экономить, а производители и розница лишились значительной части прибыли. Но, как оказалось, не для всех ритейлеров эта пять лет оказались так плохи. Торговая сеть «Слата», вопреки трендам, выросла за годы кризиса более чем в 5 раз, а товарооборот компании увеличился более чем в 3 раза. Вячеслав Заяц, Председатель совета директоров ГК «Слата», рассказал SIA.RU, что происходит на рынке продуктового ритейла, и за счет чего компании все-таки удается расти, когда другие падают.
«В 2014 году удалось подхватить покупательский поток у конкурентов»
Кризис 2014 года на розничной сети «Слата» радикально не сказался. Более того, воспользовавшись слабостью конкурентов, именно в кризис компания показала существенный рост.
– Кризис 2014 года, безусловно, нес «хвост» определенных негативных влияний, – поясняет Вячеслав Заяц. – Это и падение доходов населения, и изменение курса рубля к доллару, и удорожание ряда продуктов, где есть импортная составляющая. Но для «Слаты» он оказался не сильно заметен. Во-первых, потому что наш сегмент рынка в то время не был столь насыщен, нам было куда расти, а во-вторых, наш ключевой местный конкурент испытал финансовую нагрузку, и мы смогли воспользоваться этим моментом и подхватили покупательский поток.
«Вовремя ушли в новый формат»
Планируя в 2014 году экспансию за пределы Иркутска, компания понимала, что в небольших городах нужен совсем иной формат. Именно в 2014 году, за полгода до кризиса, был дан старт новому формату – дискаунтеру «ХлебСоль».
– Мы понимали, что в формате «супермаркет» мы насыщаем свое поле, особенно в рамках Иркутска, где выше доход населения. Для выхода за пределы города нам нужен был новый продукт, – говорит Вячеслав. – Ведь логика развития форматов такова – первым приходит формат супермаркетов, потом – гипермаркеты, затем – дискаунтеры и магазины «у дома». Говоря о магазинах «у дома», я говорю не об отдельных точках, а именно о сети магазинов «у дома». «Слата» тогда намеренно не шла в формат «гипермаркета». Мы понимали риски: кроме жесткой конкуренции в этом сегменте, возникла дополнительная угроза в виде онлайн-торговли, поэтому для нас было логично идти в формат «дискаунтера». И мы выбрали этот путь.
«В 2014 году мы сознательно удерживали цены»
После декабрьских событий 2014 года и девальвации рубля компании пришлось менять очень многое, вспоминает Вячеслав Заяц.
– Поток импортных продуктов был уменьшен, продуктовую корзину пересмотрели в сторону удешевления. Ритейлеры в России впервые не смогли отыграть повышение входных цен – наценкой. Доходы населения упали, и каждое повышение ритейлеры, вынужденно сокращая свою маржу, удерживали цены.Так, доля товаров высокого сегмента была снижена в пользу низкого сегмента и расставлены акценты на товары первой цены. СТМ (собственную торговую марку) мы развивали всегда, но в период кризиса ее доля серьезно увеличилась, кроме того, в ней мы пересмотрели пропорцию товаров.
«В поисках лучшей цены»
Пятилетние события серьезно повлияли и на поведение потребителей.
– Если говорить о частоте и объеме покупок, то кризис сыграл не в пользу гипермаркетов. – считает Вячеслав Заяц. – Покупатель был вынужден экономить и сокращать покупки с большим длинным чеком, отдавая предпочтение магазинам рядом с домом, где он покупает только самое необходимое и его чек меньше. На фоне поиска лучшей цены резко выросла доля промоакций. Сейчас эта тенденция пошла на спад, люди устали от промо, хотят более целенаправленные акции, но к цене пока все равно очень чувствительны.
В то же время сейчас созрел тренд на покупки в рамках своего индивидуального запроса, когда кто-то из покупателей идет за низкокалорийными продуктами, кто-то – за ультрасвежими, кто-то – за правильным питанием. Наблюдается серьезная сегментация потребления.
«Важно строить эффективный бизнес»
Отвечая на вопрос, какие выводы можно сделать спустя 5 лет после кризиса, Вячеслав Заяц говорит, что всегда важно следить за эффективностью бизнеса.
– Кто-то из ритейлеров строил модель бизнеса на продажу, поэтому они не смотрели в связи с этим на эффективность отдельно взятого магазина и в целом сети. Мы никогда не отказывались от эффективности в угоду несбыточным мечтам. Мы не собирались продавать бизнес, поэтому нам всегда было важно строить эффективную сеть, неэффективные магазины мы попросту закрывали.
Не было у меня иллюзий, что кризис быстро закончится, я понимал, что это надолго, что в такой парадигме нам жить, и с этим нужно работать уже сейчас.
«Новая Слата»
Итоги непростой пятилетки таковы: товарооборот «Слаты» вырос более чем в 3 раза, торговая сеть – более чем в 5 раз: у компании 279 точек, из них 195 дискаунтеров «ХлебСоль», которые компания развивала более активно все последнее время, и 84 супермаркета «Слата».
– Мы не намерены останавливаться, – говорит председатель совета директоров «Слаты». – В ближайших планах компании открыть новые точки в Усть-Илимске и Усть-Куте, увеличить количество точек в Забайкальском крае. В конце 2 квартала планируется запуск новой Фабрики-кухни. Кроме того, компания намерена открыть дополнительный распределительный центр в Братске, а ранее открытые в 2019 году в Иркутске и в Чите будут наращивать пропускную мощность. В 2020 году продолжится и процесс перехода супермаркетов «Слаты» на обновленный формат: на реконцепцию закроется шесть «Слат».
SIA.RU: Главное
