«Время подталкивает нас к изменениям, мы не можем долго оставаться в одной точке», – говорит Ирина Вахрушева, академический директор программ для топ-руководителей СберУниверситета. Что значит быть лидером сегодня? Как держать фокус и на текущей эффективности, и на инновационном развитии? Какие навыки и знания должны быть у топ-команды, чтобы она «драйвила» компанию и вела ее вперед? Ирина ответила на эти и другие вопросы и представила участникам HR-марафона модель компетенций цифрового лидера.
Ирина Вахрушева, академический директор программ для топ-руководителей СберУниверситета
Фото: Андрей Фёдоров
«Зачем нам эта цифра?»
Тема цифровизации для российского бизнеса не нова. Но, как говорит Ирина Вахрушева, и сегодня от собственников и топ-менеджеров компаний можно услышать: «Где мы с нашим бизнесом и где вся эта цифра? Зачем она нам? Это большие сложности, большие бюджеты. У нас и так все хорошо».
Сопротивление изменениям велико. Однако те компании, которые уже пошли по пути цифровой трансформации и начали использовать технологии искусственного интеллекта, автоматизацию, роботизацию, благодаря этому выходят на совершенно другие показатели производительности, эффективности бизнеса. «Это еще и совершенно другой, качественный персонал, другие показатели по текучести, по подбору. Потому что молодым людям интересно жить и работать в цифровой среде», – говорит Ирина.
Безусловно, цифровая трансформация – это очень сложная, комплексная задача, у которой не может быть простого решения. «Сегодня, чтобы менять компанию, нужно совершенно другое мышление, другая эмоциональная устойчивость. Но главное – нужна готовность лидера. Бизнес не может вырасти больше, чем топ-команда. Рост и развитие компании зависит от того, как развиваются руководители».
Время лидеров-амбидекстров
Как говорит Ирина, у лидеров бизнеса сегодня – два основных фокуса внимания. «Во-первых, надо постоянно думать о том, как повысить эффективность тех процессов, продуктов и услуг, которые приносят деньги. Второе направление – это инновационность. Какими мы будем завтра? Причем второму вопросу нужно уделять 60% времени, а первому – 40%».
Работать сразу на две задачи – непросто, потому что для каждой нужен свой тип мышления: критическое – чтобы думать об устойчивости, креативное – для инноваций. «Еще совсем недавно нам говорили, что в любой команде должны быть разные люди, с разными типами мышления – тогда решение будет сильным. Сегодня это должно быть в одном человеке. Руководитель должен развиваться и быть «амбидекстром» – хорошо работать и правой, и левой рукой. Это сложно, но возможно».
Исцеляющее лидерство
По словам Ирины, сейчас мы находимся в моменте, который в бизнес-школах называют Leadership moment. Всё зависит от лидера: насколько он сможет изменить свою психологию, свой взгляд на бизнес и людей. Компании нуждаются в другом типе руководителей – тех, кто развивают то, что у них уже есть: настойчивость, самоотверженность, умение действовать, а плюсом к этому – человечность, командность, «эмоциональную мышцу».
«Сегодня нужны заботливые руководители, которые умеют поддержать сотрудников, могут вынести все сложности, выдержать любой негатив. Как родители, которые не могут отказаться от своего ребенка, каким бы он ни был. Это концепция исцеляющего лидерства, – говорит Ирина Вахрушева. – Я лично долго ждала, когда ситуация подтолкнет наших топ-руководителей к переменам, когда они раскроют свои сердца. Этот момент настал».
10 компетенций цифрового лидера
Опыт СберУниверситета показывает: как только топы начинают сами разбираться в цифровых технологиях, понимают, как находить точки роста, их бизнесы начинают активное движение вперед. По словам Ирины Вахрушевой, для того чтобы сегодня «драйвить» цифровую трансформацию в компании, лидеру необходимо «прокачать» себя по 10 направлениям.
Ирина Вахрушева, академический директор программ для топ-руководителей СберУниверситета
Фото: Андрей Фёдоров
1. Стратегия
Умение работать с трендами, выстраивать стратегию партнерства, кадровую стратегию, бизнес-модели, управлять изменениями и рисками.
Ирина: «Делали ли это руководители ранее? В какой-то мере – да. Но, когда на нашей программе Digital Strategy они начинают понимать, как использовать те технологии, инструменты и методологии, которые мы даем, у них меняется взгляд на бизнес, иначе раскрывается мышление и сознание».
2. Человекоцентричность
На смену клиентоориентированности и клиентоцентричности приходит человекоцентричность. И этот тренд тесно связан с развитием искусственного интеллекта.
Ирина: «Искусственный интеллект несет три важных фактора: скорость, с которой мы можем создавать гипотезы, продукты, точность данных и возможность прогнозирования. Человекоцентричность основана на третьем факторе. Какой бы сферы мы ни касались, важно предвосхищать шаги, запросы, потребности человека – клиента, сотрудника, партнера».
3. Инновационность
Задача любого лидера сегодня – развивать культуру инновационности в своей компании, чтобы сотрудники на местах сами находили точки роста, подсказывали, говорили о них.
Ирина: «Люди на местах лучше других знают, где есть те самые узкие места, которые требуют изменения, трансформации, новых технологий, чтобы эффективность бизнеса повышалась. Необходимо развивать культуру инноваций, предпринимательскую культуру, способствовать обмену опытом и компетенциями».
4. IT-технологии
Нейросети, системы искусственного интеллекта и облачные технологии, законодательное регулирование в области IT и кибербезопасность – этот список можно продолжать.
Ирина: «Есть целый пул задач и вопросов, в которых нужно разобраться. Современному руководителю надо понимать, как работают все эти инструменты, иметь насмотренность, чтобы выбрать необходимые и успешно внедрить их в своей компании».
5. Управление цифровой трансформацией
В этом блоке – тоже огромное количество сложных, многомерных тем: от оценки цифровой зрелости компании до управления цифровой трансформацией.
Ирина: «Для этой работы в компании нужна отдельная позиция и команда, и это не IT-директор, а CDTO (Chief Digital Transformation Officer). Главное отличие профиля CDTO – стратегическое мышлением, а не управление операционными процессами».
6. Цифровые финансы
Здесь и технология блокчейн, и пул подходов к внедрению IT-технологий, оценке рисков, а также оценке создания партнерств, которые сегодня имеют очень важное значение для многих компаний.
Ирина: «Финансовый директор сегодня – это лидер цифровой трансформации, инициатор внедрения финансовых технологий, позволяющих повышать эффективность бизнеса. Инвестиции в цифровую трансформацию компаний, стартапы, новые виды бизнеса, развитие сети партнерств, интегрированный риск-менеджмент и цифровой аудит – это и только часть важных новых компентенций для лидера в цифровом мире».
7. Маркетинг
Инструменты маркетинга также меняются. Например, сегодня работают другие подходы к тому, как продвигать свою компанию в цифровом пространстве и в каких каналах.
Ирина: «Цифровой ребрендинг компании влияет не только на привлечение клиентов, а и на корпоративную культуры компании, мотивацию и вовлеченность сотрудников».
8. HR и корпоративная культура
Как привлекать и развивать людей? Как дать им возможность стать T-shaped специалистами – разбирающимися не только в своей нише, но и в других направлениях? Современный лидер должен знать ответы на эти вопросы.
Ирина: «Молодым людям интересно развивать разные компетенции, пробовать себя в разных ролях. Мы должны идти навстречу. Управление IT-командами – отдельная большая история. Это другие люди, и работе с ними тоже надо учиться».
9. Мягкие навыки
Сегодня руководителю нужен развитый эмоциональный интеллект для того, чтобы устанавливать коммуникации не только с сотрудниками, но и со стейкхолдерами, клиентами, партнерами.
Ирина: «Высокий уровень неопределенности повышает тревогу, стресс и снижает способность к инновациям, ощущение устойчивости. Мы уже не можем с директивного уровня говорить о том, что нам необходимо, потому что это повышает уровень стресса и сопротивления. Нужно совершенно иное умение слушать и слышать, поддерживать и направлять – человекоцентричные навыки и компетенции».
10. Когнитивные навыки
В этом блоке – всё, что касается сложного, целостного, системного мышления: и критического, и креативного, и problem-solving.
Ирина: «Можно ли это развить, прочитав две книги или просмотрев три-четыре вебинара? Нет. Мы никогда не были в такой точке трансформации, когда руководителю надо садиться за парту – в прямом смысле этого слова – и долго учиться, чтобы осмыслить новое, примерить на себя, внедрить в компании».
От выращивания сои – к агроконсалтингу
Читайте также:
Собственник компании «Target Агро» Степан Инюточкин – один из выпускников программы Digital Strategy СберУниверситета. Цифровая трансформация, запушенная Степаном во время обучения, открыла новые горизонты для компании.
– На программе Степан продолжил развивать компетенции цифрового лидера, исследовать потребности клиентов и партнеров, – рассказала Ирина Вахрушева. – В итоге он принял решение создать пять новых направлений бизнеса. В их числе - цифровая платформа «История поля», где фиксируется разная значимая информация: история посевов, урожайности, рекомендации. Также он развивает направление прогнозирования погодных условия, занимается дистанционным зондированием земли. Благодаря обучению Степан осознал: он не просто производитель сои, а профессиональный агроконсалтер. В результате рыночная капитализация «Target Агро» за 2021-2023 годы выросла вдвое.
SIA.RU: Главное
