Игорь Кокоуров, группа компаний «Материк»: "Главный акцент на ближайшие пару лет делаем на бизнес по продаже франшиз. Но кроме него есть еще несколько. Например, по поводу развития прибрежной зоны на Якоби. Идея в том, чтобы у иркутян появилась возможность не только на пляже позагорать, но и тут же поесть, пройтись по магазинам – в общем, весь день интересно провести"

О том, какая отрасль в Иркутске наиболее доходна, почему сферы деятельности имеет смысл менять «волнообразно», на какой проект  сделает ставку группа компаний «Материк» в 2012 году, корреспонденту Газеты Дело рассказал Игорь Кокоуров, председатель совета директоров «Материка».

– Что-то предвещало, что станете предпринимателем?

– Ничто. Всегда был абсолютным гуманитарием. После окончания истфака Иркутского госуниверситета – особенно. Азам торговли пришлось учиться с нуля уже после окончания вуза. Заново арифметику вспоминать.

– Как заработали свои первые деньги?

– В стройотряде в Братске, после окончания 9 класса. Был лучшим асфальтоукладчиком. Сейчас это делают машины, а тогда я сам был такой машиной. Получали по тем временам очень неплохо – 800 рублей в месяц. Для сравнения, средняя зарплата тогда была 150 рублей.

– Почему первый бизнес открыли в торговле? Высокая доходность у нас возможна только в этой нише?

– Да я как-то случайно залез в торговлю. Друзья предложили купить киоск, торговать всякой мелочевкой и сигаретами. Что такое киоск? Квадратный метр, на котором я торговал, ел и спал. Когда появились первые деньги, кто-то дом купил, а я еще один киоск открыл. Потом третий, пятый, десятый.

Когда конкуренты стали вокруг плодиться, начал думать о том, как повысить продажи. Сделал ставку на специализацию – торговать в основном сигаретами. Себя оправдало – продажи стали расти.

– То есть помогла специализация. А история про ярко-красный киоск, как двигатель сигаретной торговли – байка?

– Нет, все – правда. Предпоследние деньги потратил на краску, в то время – дорогущую. Разрисовал киоск под пачку «Мальборо». Среди серых киосков того времени он бросался в глаза. Такая реклама сработала – уже через неделю смог с долгами рассчитаться.

Поначалу сотрудничал с оптовой компанией «Байкалтабак». Потом выделили свою розницу «Дело-табак». Сейчас это единственная розничная сеть в России, которая является прямым покупателем табачных компаний «Филипп Морис», «Бритиш Американ Табако» и т.д.

– Насколько широкой должна быть сеть торговых точек, чтобы производитель стал напрямую работать с розницей?

– В нашем случае киосков было не так уж много. Время было другое. Тем, кто начинает, в этом плане всегда проще. Сегодня при тех объемах с нами даже разговаривать не стали бы.

– Почему не продолжили торговлю? Другими товарами, например… Почему так неожиданно ушли в ресторанный бизнес?

– Наоборот, ход абсолютно логичный. На тот момент киоски уже «выдавливали». Было понятно, что рано или поздно задавят окончательно. В следующем году запрет на торговлю пивом в очередной раз сократит доходность розницы. В 2015 году ограничения на продажу табака забьют еще один гвоздь в ее крышку. Думаю, где-то на треть придется сократить число киосков.

Тогда я даже не думал, что киоски продержатся так долго. Поэтому начал прикидывать, куда дальше эволюционировать. Нельзя распивать на улице? Значит, людей надо собрать с автобусных остановок и парков в рестораны и пабы.

– Но ведь ресторанный бизнес один из самых низкодоходных…

– Да, сейчас в России ресторан – не очень выгодное предприятие. Конкуренция растет, цены на продукты и аренда недвижимости тоже. Это не позволяет поднимать цены на адекватный для ресторатора уровень. Относительно комфортно себя чувствовать могут либо небольшие рестораны с минимальным количеством расходов, либо крупные сети, которые могут экономить на управленческих расходах и «продавливать» низкие цены у поставщиков. Плюс рестораны с историей, которым удалось выжить. Я сейчас говорю о нашем Bierhaus и Киото.

Вообще мы в этом городе как «открывашки». Только зайдем в новый сектор, следом – толпа подражателей. С одной стороны – своего рода признание, с другой – уже порядком надоело. У «открывашки» менее выгодная позиция: первые полтора-два года тратишь много средств и времени на формирование спроса, потребителя. Потом приходят подражатели – и сливки снимают вместе с тобой. А ты еще и затраты-то отбить не успел.

– Какое количество точек необходимо для нормальной доходности в ресторанном деле?

– И одна точка, один ресторан могут быть вполне доходными. Другое дело, если хочется заработать больше. Тогда объемы надо наращивать, и не всегда это возможно за свой счет. И не всегда рентабельно это делать, допустим, на заемные деньги. Поэтому проект «Harat’s pub» было решено продавать через систему франчайзинга. На сегодняшний день мы в России открыли уже 21 заведение «Harat’s pub» (9 – в Иркутске, 2 – в Москве, 7 – в Красноярске, по одному – в Ангарске и Краснодаре, Шелехове), на стадии строительства – еще 13.

Из них собственных пабов – чуть больше половины. В следующие два года планирую это соотношение перевернуть на 1 к 3: на одно наше заведение будет приходиться три паба, открытых по франшизе. Выгода очевидна: вместо 6-10 млн руб, которые требуются на запуск одного заведения и «отбиваются» в течение 3-4 лет, мы получаем с каждого франчайзи паушальный взнос в 1 миллион [рублей] и роялти – 25 тысяч рублей каждый месяц.

– Как-то волнообразно входите в новые ниши: начинали с нижнего ценового сегмента – дешевых киосков с сигаретами и жвачкой, потом – дорогие рестораны для публики с доходом средним и выше, затем еще более дорогой сегмент – отель категории люкс, а потом опять волна вниз – пабы…

– Дальше пойдем еще ниже: на очереди – фаст-фуд. Возможно, это будет МакДональдс. Если с ними опять договориться не удастся (а там есть свои тормоза в виде российских представителей, которым хочется самим выходить в регионы, а не продавать франшизы), пойдем к конкуренту – к BurgerKing.

Скучно сидеть на одном месте. Надо пробовать. И не только новые рынки, но и сегменты с разной по доходам публикой.

– Почему, кстати, только один отель Sayen? Этот рынок в Иркутске не так вместителен? Разве не нужно «брать количеством» для нормального уровня доходности?

– Это был опять-таки эксперимент. Он подтвердил, что отбить затраты на запуск отеля-люкс (а это, замечу – 250 млн руб) сложно, но можно.

Иркутский рынок действительно перенасыщен такими объектами, чтобы превращать проект в сеть. Зато мы научились экономно строить: вместо 250 млн руб, которые ушли на иркутский Sayen, аналогичный объект сейчас мы возведем за 200. Поэтому девелоперу, который взялся за строительство двух гостиниц в Улан-Удэ, мы продали не только проект Sayen, но и свои услуги подрядчика (по 10 млн руб за строительство каждого отеля).

– Распределите все направления группы компаний – торговля, рестораны, отель – по уровню доходности.

– На первом месте пока по-прежнему розничная торговля. Пока. Если суммировать влияние всех нововведений, которые коснутся «придорожной» торговли в ближайшие 3-4 года, доходность ее снизится. В общем, направление «умирающее», но окончательно его, конечно, не «задавят».

На втором месте – рестораны. Паб — на верхушке пирамиды доходности: персонала нужно в три раза меньше, чем в классическом ресторане, расходы на кухню минимальны – весь доход идет от продажи алкоголя и пива. При этом на что-то особенное – специальное пиво или хорошую кухню – тратиться не нужно. Продается атмосфера.

И уже на третьем месте едва вышедший в ноль отельный бизнес.   

– О каком серьезном финансовом просчете до сих пор жалеете?

– Несвоевременно начал строить офис компании. Начал еще лет десять назад, и до сих пор не все отремонтировано. Такая махина – а едва на половину заполнена персоналом. Осознаю, что нерационально использованы средства, но не жалею. Посмотрите, какой вид на город. В таком месте строить что-то ниже семи этажей смысла нет.

– Торговля, рестораны, отели – что дальше?

– Главный акцент на ближайшие пару лет делаем на бизнес по продаже франшиз. Пока обозначили планку в 500 заведений по всей России. Возможно, удастся ее преодолеть до конца 2013 года.

Тогда условия с поставщиками будут просто сказочными. Ведь в чем прелесть крупной сети: если ты пришел к производителю с одним баром, попросил скидку – тебе мило улыбнулись. У тебя три бара — с тобой начали разговаривать, двадцать три — тебя не только видят, но и понимают. С этого года мы все контракты с поставщиками заключаем на федеральном уровне – это дисконт от 10% до 50%. Ощутимо и для нас, и для покупателей франшиз, которым тоже работать по этим контрактам.

На этот проект делаю основную ставку. Но кроме него есть еще несколько, их проработка ведется параллельно. Например, только сейчас удалось найти общий язык с мэром Иркутска по поводу развития прибрежной зоны на Якоби. Идея в «миксе» из пляжного отдыха, шоппинга и фуд-кортов. У самого берега будет полоса пляжа, потом – аллея, вдоль которой откроются малоэтажные магазины и ресторанчики. Позади – зона кемпинга. Идея в том, чтобы у иркутян появилась возможность не только на пляже позагорать, но и тут же поесть, пройтись по магазинам – в общем, весь день интересно провести. Приезжие из соседних городов могут и на все выходные в кемпинге остановиться.

Зимой пляжные развлечения сменят зимние виды спорта. Лето-зима будут «кормить» объект: осенью и весной он, безусловно, будет «провисать».

Параллельно занимаюсь развитием Байкальской ассоциации рестораторов и отельеров (БАРО). Ее отличие от городской – в том, что БАРО входит в федеральную гильдию, может лоббировать интересы на уровне страны. К примеру, сейчас мы боремся против возможного запрета на курение в общественных заведениях. Сейчас в ресторане соотношение мест для курящих и некурящих допустимо на уровне 70 к 30. Мы хотим «продавить» хотя бы обратный лимит – на 30 мест в зале для курящих пусть приходится 70 – для некурящих. Главное, неполный запрет. Почему за права некурящих бороться можно, а за права курящих – нет? (собеседник тушит десятую за время интервью сигарету и тут же закуривает следующую).

– С бизнесом, как с детьми – после первых двух количество уже не имеет значения? Или каждая новая ниша воспитывает новые качества характера, требует новых умений?

– Из проекта в проект убеждаюсь, что главное – твердость. Можно даже сказать, упертость. Иногда, как со строительством офиса, это идет не на пользу. Но в большинстве случаев именно это качество позволяет идею превратить в действующий бизнес.

– Есть какой-то устоявшийся распорядок дня?

– Начинаю день по-разному и в разное время. А вот заканчиваю одинаково: в шесть выключаю телефон и стараюсь отключиться от дел. Стараюсь – потому что в реальности собственник не может, как наемник, полностью забыть о работе. В любую минуту – смотришь кино, обедаешь – в голову приходят идеи, связанные с делом, решения текущих проблем. На самом деле владелец бизнеса работает круглые сутки. Но я стараюсь по максимуму делегировать полномочия.

– Дайте совет начинающим предпринимателям.

– Не повторяйтесь. Здоровый креатив выделит вас из толпы аналогичных бизнес-проектов. В условиях нынешней конкуренции – когда у всех примерно одинаковые расценки, нет возможности сильно демпинговать – клиент идет туда, где ему нравится, где место уникально, есть своя фишка.

Не можете выделиться – переезжайте и повторяйте проект конкурента-новатора в другом городе. Там, где на рынке не так много соперников.

– Если начинать в Иркутске свое дело – в какой отрасли лучше? И сколько денег нужно сейчас на бизнес-старт?

– Да, в любой. Есть много ниш, в которые зайти можно без миллиона в кармане. Например, мой бывший зам год назад открыл службу такси вообще без первоначального капитала. Водители оформляли авто в кредит под гарантии компании. Сейчас уже все машины выкупили. Можно утверждать, что бизнес «встал на ноги».

Никита Змановских, Газета Дело