«Тухлые помидоры» или «огурцы с пупырышками»? Андрей Тысленко откровенно поговорил с владельцами иркутского бизнеса

 

У каждого человека свой запас мощности, но есть показатель,  позволяющий измерить, насколько человек «вырабатывается» – уровень психоэмоционального напряжения. Опрос предпринимателей показал, что подавляющее большинство из них – более 90% опрошенных – оценивают свое состояние в бизнесе как «непрерывное ожидание «трендеца». Это состояние повышенной тревожности выматывает и приводит к тому, что собственники «вырабатываются» быстрее, чем наемные сотрудники.

 

Предприниматели первой-второй половины 90-х гг в большинстве своем жили по похожему сценарию: мужики «впахивали» на работе, «забивали» на семью, к 47 – 49 – 51 году у большинства из них терялся контакт с женой и детьми и начинался «гон тупых кабанов». Это снижало устойчивость не только семейных отношений, но и бизнеса. Самыми стабильными оказались те, кто жил по формуле «5+2». Суть ее в том, что 5 дней ты "умираешь" на работе, но следующие два дня то, чем ты занимаешься, определяют твои жена и дети. 

 

На этапе создания бизнеса наличие нескольких собственников – благо: у одного есть идея, у второго – деньги, у третьего – папа со связями. Когда бизнес начинает активно развиваться, кривая роста будет тем более полога, чем больше в вашем бизнесе акционеров. Это объяснимо: если собственник один, его ответственность выше, качество и скорость принятия решений сконцентрированы. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваш бизнес рос быстрее, на стадии роста вы должен «кинуть» своих акционеров. В смысле – выкупить у них акции. 

 

Если компания выросла и численность сотрудников перевалила за 250-300 человек,  собственник, вовремя не вышедший из оперативного управления, начинает сам «гробить» свою компанию. Между вами и исполнителями 2 – 3 «прокладки» в виде менеджеров. Вы работаете уже не напрямую, а с информацией, которая искажается. Чем дальше, тем более профессионального уровня управление требуется вашей компании. В то же время к вам приходят все более молодые, в лучшей физической форме, со «свежими» мозгами сотрудники. 

 

Передавать управление наемному менеджменту – вынужденная необходимость. Но! Если вы не создали элементы оперативного управления, то вы передадите не управление – вы передадите деньги своей семьи. 

 

Организационная структура управления (ОСУ) – это система подчинения одних людей другим, направленная на то, чтобы люди, которые стоят на всех уровнях, реализовывали всю совокупность процессов компании устойчиво и с минимально допустимыми отклонениями. 

 

Организационная структура управления может быть деформирована. Процесс деформации начинается в момент, когда собственник или генеральный директор делегирует свои полномочия.  

 

Наличие сотрудника или сотрудников, которые постепенно «замыкают» на себе ключевых специалистов и в итоге начинают контролировать товарно-денежные потоки компании, на первых порах – благо, особенно если собственник уже измотан и не в состоянии «держать фирму в руках». Однако предельное время эффективной работы таких сотрудников – максимум пять лет. Потом они начинают «не по-детски» воровать, либо уходят и «зеркалят» ваш бизнес. 

 

Несовпадение юридической «штатки» особенно актуально для компаний, численностью 80-100 и выше человек. Тем не менее, проверьте насколько хорошо вы знаете свою компанию – составьте реальную схему ОСУ. Один из самых простых способов сделать это – методом мозаичной анкеты выяснить у сотрудников два момента: кто отдает им приказы, обязательные к выполнению и кому они сами отдают такие приказы. 

 

Любой бизнес-консультант скажет вам: чтобы компания работала эффективно, ее бизнес-процессы надо описать, затем оптимизировать и регламентировать. На первый взгляд, логично. Однако, вам вряд ли удастся сделать это по целому ряду причин. 

 

Однако стабилизировать процессы надо. Один из самых эффективных способов базируется на том, что все организационные процессы по своей природе хаотичны. Для снижения энтропии есть два способа: уничтожить саму среду распространения энтропии и второе – сделать энтропийную свертку. Это когда все потоки энтропии направляются в одну точку, в которой гасятся. 

 

Применительно к реальности: во всей совокупности процессов компании можно выделить отдельные операции – ключевые точки. Выполнение работ в этих точках жестко зарегламентировать и проконтролировать, чтобы без качественного прохождения этих операций невозможно было выполнять все последующие. В результате какой бы бардак между этими операциями ни творился, он на стабильную реализацию процессов не повлияет.

 

Вы можете написать тысячу регламентов и 151 положение, но они не будут работать никогда, если не будет выполнено два условия: во-первых, люди должны быть абсолютно уверены, что раз в месяц все базовые регламенты будут точно проверены и во-вторых, самое главное – по результатам проверки тот, кто допустил любое нарушение автоматически, со 100%-ой гарантией вместо денег получит «улыбку попугая». 

 

Здесь работают ключевые принципы работы с подчиненными. 1. Родина должна знать своих героев. 2. Герои должны знать, что Родина знает. 3. Герои должны быть уверены, что Родина знает и оценит всё конкретно в денежном выражении. 

 

Собственнику важно раз и навсегда понять: сотрудники –  чужие вам люди, интересы которых на данном этапе совпадают с вашими. Люди, приходя к вам на работу, не оказывают вам услугу, не делают одолжение – они сдают вам в аренду свои умения и навыки. 

 

Многие понимают, что эффективность сотрудника «на окладе» крайне низка: выплачивая его, мы получаем присутствие человека в конторе, но далеко не результат его работы с заданной интенсивностью и уровнем взаимодействия. 

 

Сложность разработки мотивирующих схем и их нежизнеспособность связаны с тем, что премиальная часть зарплаты сотрудника чаще всего ставится в зависимость от финансовых показателей бюджета компании. Между тем, обеспечение достижения целей должно формироваться снизу вверх: сначала разрабатывается операционные показатели бюджета (система норм и нормативов, в первую очередь нормативы дебиторской и кредиторской задолженности, затем планы закупок, продаж и прочие), и только потом – финансовые показатели бюджета.  Все подразделения, особенно линейные, должны быть нацелены на выполнение операционных показателей.

 

Один из определяющих нормативов для «коммерса» очень прост: на рубль дебиторской задолженности должно приходиться не менее трех рублей кредиторской. Это соотношение 1:3 называется «Русский стандарт». Компании, которые работают в нем – самые устойчивые. 

 

Мотивация и экономическое стимулирование – разные вещи. Мотивация – это воздействие на человека с целью сформировать у него желание достичь результата. Стимулирование – это воздействие на человека с целью получения заданного результата независимо от того, есть у него такое желание или его нет. 

 

Ваш сотрудник может быть не в настроении, а работать при этом нужно каждый день. Система мотивации тоже работает, но только после того, как заработала система экономического стимулирования.

 

Совокупный заработок работника в идеале состоит из двух частей: условно-постоянной (МРОТ плюс персональная надбавка) и условно-переменной части (премия плюс доплаты минус штрафы). 

 

Базовая часть в размере МРОТ обеспечивает присутствие сотрудника на рабочем месте. Наличие персональной надбавки и манипулирование ею позволяет компании «удерживать» специалиста. Премия стимулирует выполнение заданных результатов с заданными параметрами качества. Система штрафов работает на «управляемость», а доплаты расставляют акценты и мотивируют.

 

Премия сотрудника рассчитывается на основании трех показателей: результат, ресурс, качество.

 

Условно, ишак за месяц должен перевезти 2 мешка пшена из пункта А в пункт Б. Первое: показатель результата - перевезены мешки или нет. Второе: если ишак по дороге сожрал овса больше, чем мы планировали, это значит часть прибыли мы потеряли. Количество овса – ограничение по ресурсам. Третье – показатель качества: перевезенное пшено должно остаться сухим. 

 

Для успешного внедрения системы экономического стимулирования важно соблюдать ряд условий и ограничений: общее количество показателей не должно быть больше трех; формула расчета должна быть абсолютно прозрачной и использовать только ту информацию, которой сотрудник оперирует ежедневно в рабочем режиме; .

 

Операционные показатели напрямую от сотрудников обслуживающих подразделений не зависят, поэтому премиальную часть зарплаты, например, бухгалтерии или IT-отдела к плану закупки и продаж не привяжешь. Результаты и качество работы этих сотрудников определяют по нормативам (срок восстановления упавшей корпоративной сети, например, и по наличию претензий со стороны внутренних потребителей).

 

Существует ряд устойчивых сочетаний базовой части зарплаты и премии для разных групп сотрудников. Например, базовая часть зарплаты «продажника» составляет 10 %, а премия – оставшиеся 90 %. В бухгалтерии 80 % зарплаты – оклад, 20 % – премия. Принцип такой: чем больше работа сотрудника связана с неопределенностью, тем выше доля премии. На уровне менеджеров среднего звена и «топов» этот принцип чаще всего нарушен.  

 

Тема штрафов, как и доплат, опирается на принцип «Родина должна знать своих героев». Здесь важно отметить, что проверяющий должен быть материально заинтересован. Например, его «доля» составляет 50% от суммы штрафа и выплачивается сразу после проведения проверки.

 

Штрафы не влияют на размер базовой части зарплаты сотрудников, но уменьшают размер их премии. Встречаются предприниматели, сотрудники которых по итогам расчетов не то, что лишаются премии полностью – они остаются должны работодателю. «Огрызок морковки» должен остаться в любом случае», – говорит Андрей Тысленко. Это так называемый лимит демотивирования. Рассчитать его не сложно, он обратно пропорционален соотношению базовой и премиальной частей зарплаты. Например, если премия «продажника» составляет 90 % зарплаты, то штраф не может быть выше, чем 10 % от нее. Премия бухгалтера всего 20 %, но он может лишиться 80 % этой суммы при наличии замечаний, напрямую не относящихся к выполнению им служебных обязанностей.

 

Собственник может вводить ряд специализированных доплат, которые повышают мотивацию сотрудников. 

 

Например, вместо доплаты за выслугу лет, экономический смысл которой непонятен, может быть введена доплата сотрудникам во время 2 – 4 года работы в компании. Предельная эффективность человека на рабочем месте составляет 4 – 5 лет, а затем неуклонно снижается. Если поощрять сотрудника в период, когда он «на максимуме», и убирать доплату, когда начался спад, можно решить две задачи: «зацепить» его на самый подходящий период и подтолкнуть к переходу на другой участок работы, где цикл роста начнется заново.

 

Могут быть введены акцентирующие доплаты, действующие строго ограниченное время и при обязательном выполнении базовых требований. Например, специальная выплата при продаже высокомаржинальных товаров при обязательном условии выполнения общего плана продаж. 

 

Поощрение менеджеров среднего звена и топ-менеджеров имеет свои особенности. Например, сотруднице за счет компании можно приобрести абонемент в лучший фитнес-клуб города и по прошествии 4 – 6 месяцев объявить, что при наличии хотя бы одного сбоя по результатам работы, полученный бонус на следующие полгода изымается. Этот способ нематериальной мотивации называется «жестким поводком» и показывает очень высокую эффективность. Кроме того, часть подобных расходов может быть отнесена на затраты и уменьшит налогооблагаемую базу компании. 

 

Когда мы работаем с исполнителями, возникает еще одна проблема: каждый сотрудник старается выполнить свой план, а в общем результате заинтересован только собственник. 

 

Координацию работы исполнителей берут на себя линейные менеджеры и менеджеры среднего звена. Нюанс в том, что сотрудник может быть начальником отдела только в том случае, если он будет иметь право делить деньги между своими подчиненными, иначе это не начальник, а «мальчик для битья». Премия начальника не должна входить в премиальный фонд его подчиненных. Деньги начальник будет делить всегда только на основе личной субъективной оценки. Это основные условия.  

 

Норматива, который позволяет объективно оценивать вклад каждого сотрудника в общее дело, нет и не будет никогда. При этом от неправильного дележа предохраняет эффект «вынужденной объективности», поскольку начальник отдела зависит от результата работы его подчиненных, так же как как они зависят от его результатов. Такая система называется египетской.

 

Она построена на балльной оценке результатов. Начальник отдела начисляет каждому исполнителю баллы, затем вычисляет «стоимость» одного балла в общем премиальном фонде и на его основе  рассчитывает итоговый размер премии каждого подчиненного.

 

Когда мы проводим изменения, связанные со сложным воздействием на людей, мы должны понимать, что это область работы, требующая высокого профессионализма и строгого соблюдения технологии. Не на пустом месте появилась поговорка: «Сдуру можно и болт сломать», причем под болтом понимают стрелу тяжелого арбалета. 

 

Обычно происходит так: начиная бороться за дисциплину, мы говорим, что вот эти должны быть на работе с 9 до 18, вот эти – с 8 до 17. Штрафы полагаются такие-то. И «с 1 ноября будьте любезны». В результате, ничего кроме рабочего бунта и жесткого сопротивления всех сотрудников вы не получите. 

 

Принципы профессионально проведенных изменений таковы: 1. Начинать нужно всегда с наименее значимой и наименее заметной группы людей. 2. «Воронку влияния нужно расширять постепенно. 3. Последними под изменения должны попасть наиболее значимые люди. 4. На каждом этапе изменений должны быть внутренние союзники.  

 

Продолжая тему борьбы за дисциплину, первыми под штрафы попадают топы и менеджеры среднего звена, что вызывает одобрение рядовых сотрудников. К моменту, когда изменения коснутся непосредственно их, их сопротивление будет минимальным.

 

Узнать, сколько «стоит» сотрудник, можно, используя «метод куклы»: составьте резюме, укажите в нем реальные параметры вашего специалиста и под вымышленной фамилией разместите это резюме на профильных сайтах. Бывают ситуации, когда на резюме нет отклика, и вы понимаете, что этот специалист на рынке никому не нужен. Если на резюме есть отклик, то вы сами отвечаете на звонок и просите озвучить стартовую цену предложения. В абсолютном большинстве случаев эту сумму называют.

 

Базовая сумма минус 7 - 10 % – плюс 10 - 15 % - это есть реальная «стоимость» ваших сотрудников. Проводите такой мониторинг минимум раз в 4 - 6 месяцев по всем менеджерам среднего звена, по всем «топам» и по всем ключевым специалистам. 

 

«Тем собственникам, которые отличаются повышенным человеколюбием, предлагаю составить резюме на самого себя», – говорит Андрей Тысленко. Укажите честно свой возраст и образование, признайтесь, что профильный специалист вы уже никакой, и жирными буквами допишите, что обладаете опытом предпринимателя. Выбросьте свою куклу на HeadHunter, и, уверяю, вам станет не по себе. Если вы привыкли жить на 300 тысяч в месяц, а вам предлагают в лучшем случае 18-22, благостное отношение к своему бизнесу и к собственным «наемникам» у вас пропадет быстро.

 

Мы привязаны к своему бизнесу, боимся отойти от него даже на шаг, при этом думаем, что в любой момент можем все изменить, что мы еще не «тухлые помидоры», а «огурцы с пупырышками». Так вот, сама готовность к подобного рода экспериментам – хороший индикатор, показывающий, насколько полно вы живете и готовы ли вы к сколь нибудь серьезным изменениям.

 

Каждый из собственников рано или поздно сталкивается с такой проблемой: подчиненных много, и каждую нашу фразу они помнят и толкуют в свою пользу, а потом ловят нас на словах и загоняют в угол. При этом каждый из них периодически нам что-то обещает и не выполняет. 

 

Не давайте загонять себя в угол! Научитесь произносить очень простой фразу: «Я тоже человек, я тоже могу ошибаться». Помните, у вас в запасе всегда есть последний аргумент собственника: «Я так хочу. Это моя компания!».