Мир стремительно меняется – современный продуктовый ритейл тоже требует постоянных изменений. Иначе на жестко конкурентном рынке просто не выжить. Эта бесконечная череда сложных процессов, о многих из которых покупатели даже не догадываются, в конечном счете нацелена на потребителя. Как и почему трансформируется сегодня лидер иркутского рынка – сеть «Слата»? Что позволяет региональному ритейлеру конкурировать с федеральными игроками, и почему он решил изменить концепцию формата супермаркетов? О ключевых трендах Газете Дело рассказали Вячеслав Заяц, председатель Совета директоров ГК «Слата», и Ярослав Шиллер, исполнительный директор РС «Слата», «ХлебСоль» и Дистрибьютерской компании «Слата».

1. Федералы идут в Сибирь

Федеральные игроки рынка продуктового ритейла продолжают увеличивать долю своего присутствия в регионах, сегодня она в основной массе регионов составляет от 20 до 30%. Недавно о своих амбициях на Сибирь заявили две крупнейшие федеральные сети. Но пока до Иркутска добрались немногие – как вы считаете, почему?

Вячеслав: Всему своё время – рано или поздно доберутся. Это происходит пошагово: открываются точки продаж в новом регионе, и товар туда доставляется из ближайшего распределительного центра. Как только набирают достаточную «массу» магазинов в этом регионе – открывают там распределительный хаб и начинают снабжать розничную сеть из него, а потом «закидывают удочку» в следующий регион.

Так что федеральные сети, работающие в формате магазинов «у дома» придут к нам, как только освоят Красноярск. Сейчас они не могут его «перескочить», потому что для открытия хаба надо набрать как минимум 200-300 нормально функционирующих торговых точек.

Но ведь некоторые сети, напротив, сокращают присутствие на региональном рынке. С чем это связано?

Вячеслав: Скорее это история отдельных игроков и отдельных форматов. Гипермаркеты – это магазины «длинной покупки»: когда человек туда приходит, он понимает, что это будет не только дёшево, это будет большой абсолютный чек. И, конечно, когда в связи с кризисом доходы населения снизились, они стали менее активно идти в гипермаркеты. Правда, в Иркутской области история другая: у нас до поры до времени гипермаректов просто не было, и поэтому у нас они хорошо себя чувствуют и в кризис – ведь они занимают «нулевую» нишу. А в других регионах, где был избыток магазинов такого формата, гипермаркетам стало трудно.

2. Местные чувствуют себя уверенно

Тем не менее, местные игроки достаточно крепко держат свою долю на рынке, несмотря на амбиции федеральных сетей. В чём секрет успеха?

Вячеслав: У сибирских ритейлеров было достаточно времени, чтобы «набраться соку» – научиться эффективно работать, занять нужные места, стать сильнее, пригласить в свои команды профессионалов. Федералам не было смысла идти в отдельно взятый Иркутск, скажем, 10 лет назад. Мы успели расположить торговые точки так, чтобы покупателю было удобно к нам приходить. Когда идёшь с работы, не хочется идти лишние 300-500 метров в сторону, чтобы зайти в магазин.

Ярослав: Последние пять лет группа компаний «Слата» растёт минимум на 20%, и не планирует снижать этот темп в ближайшие пять лет. Недавно мы открыли 260-й магазин – сейчас группа объединяет 83 супермаркета «Слата» и 177 дискаунтеров «Хлеб-Соль».

Вячеслав: Был год, когда мы вместо 20% выросли на 38% – это было связано с тем, что мы «подобрали» две падающие сети магазинов. Сейчас рынок в Иркутской области уже достаточно насыщен. Мы приняли решение развиваться дальше – пошли в другие регионы, например, в Забайкальский край и Читу.

Какие форматы сейчас развиваются?

Вячеслав: Форматы магазинов в регионе появляются, как правило, в определённой последовательности: сначала супермаркеты, потом гипермаркеты, потом дискаунтеры, потом магазины у дома. Не все из них «выстреливают» сразу – шансы для них открываются в разное время. Сейчас, например, очень востребованный формат – дискаунтер, он растет более высокими темпами.

Почему?

Вячеслав: Старт этого формата у «Слаты» пришелся на середину 2014 года, а начавшийся в декабре 2014 года кризис просто подстегнул этот процесс.

Ярослав: Сеть дискаунтеров растёт с большой скоростью. К концу года у нас будет 200 магазинов «Хлеб-Соль» в Иркутской области. В конце прошлого года мы открыли первый магазин такого формата в Чите, и до конца этого года в Забайкальском крае будет работать около 40 дискаунтеров.

Пока больших изменений существующая концепция не требует, первые обновления планируются на 2021 год – это будет движение к более качественному предложению с сохранением преимуществ дискаунтера.

3. Время бороться за клиента

Доходы населения снижаются 5 год подряд, покупательная способность растет медленно.  Борьба за клиента становится все более изощренной. В чем это проявляется?

Вячеслав: Как я уже говорил, формат дискаунтера – ответ на сложную экономическую ситуацию в стране.

Второй способ – это большое количество промо-акций. Особенно эта тенденция была заметна в кризис – сети боялись потерять покупателей. Сейчас их доля снижается, но сети стремятся перевести активность из акций в другие способы продвижения.

И, конечно, сети увидели реальный выход в развитии собственных торговых марок. Но СТМ – вещь непростая, этим нужно плотно заниматься, научиться это делать. Если вы убедите покупателя, что ваша СТМ хорошая, он не будет искать аналоги в других магазинах и не уйдёт из вашей сети. Также это попытка избежать дополнительных маркетинговых наценок со стороны производителей и трат на продвижение продукта.

В каком ценовом сегменте наиболее эффективны собственные торговые марки?

Вячеслав: Интереснее всего сейчас развивать СТМ в среднем ценовом сегменте, уходить в премиум-сегмент – задача сложная. Вообще работать с собственными торговыми марками и правильно считать издержки непросто. Но мы намерены продолжать работу в этом направлении, у нас оборот по СТМ не снижается.

Ярослав: Товары собственных торговых марок в товарообороте «Слаты» занимают 7%, в «Хлеб-Соль» – 13%. Наша цель – довести эти показатели до 12% и 24% соответственно, развивая средний ценовой сегмент – именно он формирует лояльность покупателей, и эта тенденция в ближайшие годы будет нарастать.

4. Важно знать, чего хочет покупатель

Чтобы быть успешным, необходим глубокий анализ потребностей покупателей. Одним из основных трендов является «easy to eat, easy to cook». Покупателя сейчас волнует не только ценовое предложение. Для кого-то важен фактор экономии времени. Что же все-таки сейчас главное в потребностях покупателя – цена, время, качество, разнообразие?

Вячеслав: Цена остаётся важным фактором, но в последнее время на первый план всё-таки выходит удобство и комфорт.

За последние годы покупатель стал более грамотным, разборчивым и требовательным – он планирует своё время, активно путешествует, расширяет кругозор и хочет получать максимум от похода в магазин: выгодные предложения, высокое качество продуктов и сервиса. Для клиента очень важна атмосфера в магазине и те эмоции, которые возможно получить, совершая покупки. 

5. Меняться нужно вовремя

Нужна ли реконцепция региональному продуктовому ритейлу?

Определённо, потому что меняется всё – люди меняются, ситуация вокруг, и то, что мы предлагаем, тоже не может быть неизменным. Получив что-то, потребитель некоторое время радуется, а потом говорит, что этого мало, и конечно, нужно постоянно обновляться и улучшаться – это нормально.

Ярослав: В настоящее время «Слата» начинает модернизацию супермаркетов, основанную на современных трендах. Мы провели глубокий анализ рынка, изменения российского ритейла и потребностей покупателя, посмотрели, как эволюционируют супермаркеты в Европе. Интересно, что в разных странах формат чувствует себя и выглядит по-разному, в зависимости от экономического положения. Анализ ситуации стал фундаментом, на котором проектировался новый магазин. Все изменения тщательно планируем, внедряем, не торопясь и взвешенно. Сегодня посещаемость сети супермаркетов «Слата» оценивается в среднем в 133 тысячи человек в день, после обновления мы ожидаем рост более 20%.

То есть вы не снижаете динамику развития сети, но видение формата ГК «Слата» меняете?

Ярослав: Именно так. В рамках актуальной концепции сети «Слата» представит удобный магазин по типу proximity, наиболее полно реализующий потребности клиентов. В первую очередь пересмотрена стратегия работы с ассортиментом и внутреннее оформление, удобство супермаркета. Первый супермаркет в обновленной концепции откроется уже 16 ноября 2019 года.

16 ноября 2019 года «Слата» представит удобный магазин по типу proximity

6. В тренде – ЗОЖ и экологичность

В новых супермаркетах появятся зоны «фреш», зоны здорового питания. Объясните, почему несмотря на падение доходов, такой высокий спрос на эту продукцию, ведь это все более дорогое?

Ярослав: Это мировой тренд, поэтому мы, проектируя и обновляя концепт супермаркетов, уделили максимальное внимание новому ассортиментному предложению – расширили линейку food to go, готовой еды. Люди задумываются о здоровье и готовы платить за здоровое питание.

7. Обратная связь и «эмоциональные» магазины

Вы уже говорили, что очень важно понимать, чего хочет покупатель. «Слата» и раньше поддерживала обратную связь, но теперь подход, по-видимому, меняется принципиально?

Ярослав: Мы постоянно анализируем потребности и настроения покупателей. На сегодня очень важно не просто продавать, а развивать «эмоциональные» магазины. Люди хотят чувствовать маленькие моменты счастья, совершая даже самые обычные ежедневные покупки, поэтому мы изменили коммуникационную стратегию. Задействованы все ресурсы онлайн и оффлайн коммуникации, в процесс совместного создания благ привлечены жители города в разных формах – это и фокус-группы, и интерактивы, и множество ярких активностей, через которые можно понять, что именно хотят видеть люди в обновлённом супермаркете. В социальные сети выпущены первые серии ситкома «Совет директоров». Мы вместе с жителями создали новый дизайн экосумок, узнали с помощью социальных сетей, что хотят видеть на полках наши покупатели, мы начали работу над концепцией обновленного формата и продолжим это развивать и дальше.

8. Не стоять на месте

Скорость изменений в бизнесе просто огромная. Вы запустили приложение для контроля сроков годности товаров, собираетесь модернизировать фабрику-кухню... Какие еще изменения происходят в компании?

Ярослав: Чтобы успешно развиваться в высококонкурентной среде, необходимо постоянно адаптироваться к внешним и внутренним изменениям рынка, гибко реагировать на запросы покупателей.

Например, мы развиваем автоматизированные системы. Приложение для контроля сроков годности товара Wektoo уже успешно используют крупнейшие европейские ритейлеры. Программа заблаговременно оповещает о товарах, по которым заканчивается срок годности – это улучшает качество наших услуг, помогает выстроить контроль товарных запасов, сократить время на аудит сроков годности. Запущена современная система управления товародвижением, которая более эффективно помогает выстраивать отношения с партнерами по бизнесу и отвечать на потребности покупателей.

У фабрики-кухни в этом году поменялся директор – это менеджер, ранее работавший в одной из федеральных сетей. Мы выделяем это предприятие в обособленное подразделение, которое будет работать по принципу внутреннего поставщика. Планируется расширить площади и одновременно оптимизировать все направления производства. Новая фабрика будет занимать 5 тысяч кв.м., объем производства, в зависимости от сезона составит от 17 до 20 тонн в день. Моя мечта – построить фабрику-кухню, которая будет производить продукты высокой степени готовности и в замороженном виде поставлять в магазины сети.

Меняем мы и внутренние процессы. Так, с 2017 года у нас в компании работает «Проектный офис», который обеспечивает реализацию стратегии и эффективное управление проектами.

Вячеслав: Один из денежно емких проектов этого года – запуск складов. В апреле – Иркутск, в ноябре – Чита, далее в Братске. Внутренних проектов на самом деле много, они не всегда видны покупателю, многое остается за кадром. Но все это в конечном счете направлено на покупателя, его комфорт. Меняться, не стоять на месте – пожалуй, главное наше кредо.

Иван Рудых,
Газета Дело