Нужно ли платить инноваторам и можно ли деньгами стимулировать инновации? Сколько инновационно мыслящих людей требуется компании? Что делать, когда среда сопротивляется изменениям? Каков он – секретный элемент супер-команды? Эти и другие вопросы обсуждали на панельной дискуссии, прошедшей в рамках IV Научно-технической конференции ИНК.
Не всем дано?
Не каждому дано быть инноватором – для этого нужно иметь стратегическое мышление. Однако инновационное мышление развить может каждый, если будет смотреть вокруг себя и думать «Что я могу сделать, чтобы, прилагая меньше усилий, получать лучший результат?». Люди, которые мыслят в таком ключе, становятся интересными для передовых компаний.
Владислав Поздышев, заместитель генерального директора по управлению персоналом ИНК.
Фото: А. Фёдоров
«Инновация – это не что-то далекое и абстрактное, – говорит Владислав Поздышев, заместитель генерального директора по управлению персоналом Иркутской нефтяной компании. – Это нахождение новых путей решения старых проблем». По его словам, инноватором может быть абсолютно любой человек. Для этого нужна лишь установка, стремление смотреть на мир чуть под другим углом. О наличии инновационного мышления говорит не только способность придумать что-то новое, но и умение отказаться от чего-то привычного, но неэффективного. «Нашей компании интересны люди, мыслящие инновационно, – говорит Владислав. – человек, который дома задумывается, с какой стороны холодильника прикрепить дверцу, чтобы было удобнее ее открывать, придя на работу задумается, скорее всего, и о том, как сделать более удобным и безопасным свое рабочее место».
Игорь Шпуров, директор ФБУ «Государственная комиссия по запасам полезных ископаемых».
Фото: А. Фёдоров
Для того, чтобы называться инноватором, недостаточно задумываться об удобстве рабочего места, считает Игорь Шпуров, директор ФБУ «Государственная комиссия по запасам полезных ископаемых». «Нужно иметь стратегическое мышление, способность думать на шаг-два вперед, – говорит он. – Это дано не всем». Считается, что инновации создают не больше 10% людей. «Но это не значит, конечно, что остальные 90% бесполезны, – говорит Игорь Шпуров. – В Советском Союзе были понятия "изобретатель" и "рационализатор". И внедряют изобретения именно рационализаторы».
Умение мыслить инновационно полезно в первую очередь для самого человека. «С точки зрения инновационного развития в будущем останутся всего два типа компаний: "быстрые" и "мертвые", – говорит Марат Хусаинов, директор консалтинговой компании «Лин Вектор» (г. Набережные Челны). – Но это касается не только компаний. Каждому человеку нужно понимать, что он тоже живет в конкурентной среде. Если ты не развиваешься, не означает, что другие этого не делают».
Деньги инноватора догонят
Мотивация людей, которые мыслят инновационно, может быть разной. Кто-то хочет сэкономить свои время и усилия: это тот случай, когда «лень – двигатель прогресса». Но настоящие инновации, которые могут принести компании коммерческую выгоду, рождаются у тех сотрудников, кем движет профессиональный интерес. Руководство может поощрять инноваторов материально, при этом формула «сначала деньги – потом инновации» – не работает.
«Мы привыкли к тому, что ребята заканчивают вуз и уезжают туда "где лучше", – говорит Игорь Шпуров. – В новосибирском Академгородке, например, хотят оставаться – работа настолько интересная, что вопрос зарплаты отходит на второй план. Понятно, что зарплата там не крошечная, – говорит Игорь Шпуров, – но первая, главная мотивация таких людей – это получение профессиональных знаний». По его словам, не бывает такого, чтобы человеку начинали платить в два раза больше, и он начинал в два раза больше работать. «Если человек начинает вдвое больше работать, вот тут ему можно начать побольше платить, – говорит он. – Но сначала человеку должно быть интересно что-то создавать, креативить, и уже потом деньги его догоняют. А наоборот – не бывает».
Владислав Поздышев считает, что материальное стимулирование сотрудников, думающих инновационно, дает положительные результаты, поэтому компании будут этим инструментом пользоваться и дальше. При этом он обращает внимание, что материальное блага – это не только деньги. Это еще и время, которое человек может потратить на саморазвитие. По его словам, важно давать сотрудникам возможность применить свои знания и умения в чем-то практическом, получить опыт, доказать его полезность и повысить свои компетенции. «Компетенции – это личный капитал, – говорит Владислав Поздышев. – и рано или поздно они будут капитализированы – либо в рамках этой компании, либо, простите за цинизм – в рамках другой компании. То есть, оплата не обязательно происходит в момент, когда вы развиваетесь инновационно, нет – зачастую это отложенный платеж, как рост акций на рынке капитала».
Нужно брать задачу по силам
Инноватор заставляет меняться тех, кто находится вокруг него. Поэтому развивать новую идею во много раз сложнее, чем работать в зоне комфорта, считают участники панельной дискуссии. Инноватор сталкивается с постоянным сопротивлением, знают они. Убеждать в правильности своих идей приходится не только руководителя, но и коллег «по горизонтали», и даже прямых подчиненных.
«Всем нужно уметь правильно преподнести свою идею, – говорит Марат Хусаинов. – Это сложно, но без этого не будет прогресса. Взрослому, в отличие от ребенка, нужна мотивация для изменений, ему важен ответ "Почему надо сделать так"».
Часто среда не просто сопротивляется – она откровенно смеется, пока не увидит, что человек получает какие-то бонусы от своих инноваций. «Я верю в теорию пассионарности, – говорит Владислав Поздышев, – она о том, что 10% популяции могут заразить своим поведением 100% общества, если они свято верят в то, что они делают. Просто нужно брать задачу себе по силам. Если вы использовали технологию 5S, организовали свое рабочее место в соответствии с ней, и ведете эту практику достаточно долго, люди начнут к вам присматриваться. Сначала с подозрением, думать: «О, Боже! Что там с Алексеем происходит». Потом увидят, что стало лучше, и присоединятся. Считается, что мы способны взаимодействовать в сообществе из ста-ста пятидесяти человек, не больше. Поэтому если ваша семья вас поддерживает, если ваш отдел, ваша бригада вас поддерживает – во многом этого уже достаточно. Просто выберите те задачи, которые вы можете решить».
Для инноваций нужна команда «одержимых»
Чтобы компания могла получить ощутимую пользу от инноваторов, руководству необходимо поддерживать инновационную среду и уровень энергии, а также создать систему, в которой лучшие идеи будут своевременно «подхвачены» и развиты.
«Не хотелось бы, чтобы создавалось впечатление, будто все зависит исключительно от сотрудников, а организация не должна прикладывать никаких усилий, – говорит Владислав Поздышев. – Нет, мы должны научиться конвертировать предложения и мотивы людей в организационные элементы и создавать каркас среды, благоприятной для развития». Он напомнил слова основателя и руководителя компании Starbucks, который, отвечая на вопрос «Как вы добиваетесь того, чтобы ваши сотрудники улыбались?», говорил «Мы просто нанимаем людей, которые улыбаются». «Мы тоже стараемся приглашать в нашу компанию людей, которые улыбаются и мыслят инновационно, – говорит Владислав. – А с другой стороны, стараемся фиксировать предложения, которые поступают от сотрудников, в элементах организационного развития. Нам важно, чтобы система обучения и мотивации создавала нужную нам среду».
Марат Хусаинов согласен с тем, что в компании необходимо создавать такую культуру, в которой люди захотят развиваться. «Процентов 60-80 сотрудников присматриваются к системе. И если мы создадим правильные условия, то они тоже будут проявлять инициативу и реализовывать инновационные решения», – уверен он.
Секрет создания супер-команд – это одержимость, считает Игорь Шпуров. «Я работал в нескольких мощных командах, – говорит он, – и вижу, что инновации создаются только в командах, заряженных энергией. Одержимость, увлеченность делом и профессионализм – вот что нужно для инноваций».
В состав команды, по его мнению, обязательно должны входить непрофильные специалисты. Например, нефтяные компании приглашают к сотрудничеству специалистов университета – не нефтяников, а физиков и химиков. «Наш мозг перегружен профессиональными знаниями, – говорит Игорь Шпуров. – Мы не всегда можем посмотреть на свои задачи под другим углом зрения, поэтому, если нам нужны прорывные решения, нужно не самому все делать, а дать возможность профессионалам из других научных сфер проявить себя».
SIA.RU: Главное
