Павел Римлянд и его жена Марина знают толк в хороших продуктах питания. С 1994 года они смогли превратить небольшой бизнес по продаже кондитерских изделий в крупную дистрибьюторскую компанию, которая первой начала поставлять в регион товары многих известных брендов. О том, как меняется бизнес-среда в условиях кризиса, преимуществах кредитов и пользе «умных» финансовых продуктов Павел Римлянд рассказал Газете Дело.

«Золотое время» и 240% годовых

Каждый бизнес возникает по-разному. История иркутской дистрибьюторской компании «Прок-Сервис» началась с партии финского шоколада Hellas. «В стране тогда был дефицит, все использовали бартерные схемы, – вспоминает генеральный директор компании Павел Римлянд. – Как-то мне случайно досталась партия шоколада, которую надо было продать. А меня всегда привлекала коммерция – так все и началось».

Их первая с женой Мариной точка продаж располагалась в небольшом кабинете в Доме офицеров, там же, в подвале здания на Карла Маркса, был склад. Сейчас Павел Римлянд с улыбкой вспоминает то время: «Рынок был пустой: спрос есть, а товаров нет». Шоколад разлетался моментально: 18-тонный контейнер сладостей раскупали за три дня. К офису компании выстраивалась очередь оптовиков, которые сами забирали товар. После этого молодые иркутские бизнесмены отправляли деньги в Москву, откуда сразу заказывали еще один контейнер товара.

Организовать непрерывные продажи возможности не было: бизнесу еще не хватало денег, поэтому Павел и Марина начали использовать кредиты. «Ставки тогда доходили до 240% годовых, но даже при таких условиях можно было получать прибыль, – рассказывают предприниматели. – Это было ‘золотое время’: оборачиваемость средств высокая, конкуренции почти нет. Мы были одними из первых на рынке. За месяц деньги могли оборачиваться до трех раз, что и давало возможность получать прибыль».

Три «к»: коммерция, конкуренция, качество

Накануне кризиса 1998 года семейный бизнес Павла и Марины уже имел внушительные объемы и серьезный пул поставщиков и покупателей. К тому времени ассортимент компании расширился – она стала поставлять в регион не только кондитерские изделия, но и консервированные овощи и фрукты. Почти все товары были иностранного производства. Месячный оборот компании к этому времени был довольно внушительным, но все взаиморасчеты с поставщиками велись в тесной привязке к валюте.

Накануне дефолта предприниматели рассчитались по текущему курсу с поставщиками, однако от своих розничных партнеров денег не дождались. «К тому времени мы уже использовали отсрочки платежа, банковских гарантий тогда еще не было, а отдавать деньги в новой экономической ситуации никто не спешил. В итоге, конечно, почти все с нами рассчитались, но по ценам соответствующим курсу валют до дефолта. Так что почти все оборотные средства сгорели под ноль».

Конкуренция на рынке к тому времени уже была высокая. В регионе стали появляться крупные оптовые компании, которые имели особый подход к торговле. Именно в это время игроки стали широко использовать доставку товара по рознице, дистрибуцию и отсрочки платежей. Но главным преимуществом этих компаний были более выгодные цены контрактов от поставщиков, а благодаря большему денежному потоку – и более лояльные кредитные программы от банков.

«В результате нам тоже пришлось меняться», – говорит Павел Римлянд. Компания сделала ставку на высокое качество поставляемой продукции и системный подход к работе. К середине «нулевых» они получили контракты нескольких транснациональных компаний, а также первыми смогли завести в регион многие популярные бренды.

Именно в этот период в регион начались поставки продукции Purina компании Nestle, марок шоколада Ritter Sport, Fazer, печенья Bisca, продукцию под брендами Ferrero и российской фабрики «Коркунов». Позже к ним добавился эксклюзивный контракт на поставку в регион шоколада Lindt и ряд других. Сегодня «Прок-Сервис» поставляет в регион продукцию  многих известных брендов – от сладостей и консервации до специй, снеков и мясных, рыбных и молочных продуктов. 

Большинством из этих брендов в компании по праву гордятся. «Мы всегда стараемся брать самый лучший товар, – объясняет основной принцип работы компании Павел Римлянд. – Я сам люблю вкусности и сразу определяю уровень качества продукта. Наше основное правило – пробовать то, что продаешь другим. Продукт обязательно должен быть качественным, потому что у хорошего продукта есть такое свойство как ‘поедаемость’. Вторую упаковку плохого продукта вы не купите, а за качественным – 100% придете снова. Продавать такие бренды – удовольствие».

Время «умных» денег

Новый рубеж компании снова пришлось брать в кризис. Конец 2014 – начало 2015 года для всего бизнеса оказался крайне непростым периодом. Ситуация на внешнем и внутреннем рынке резко изменилась: пришлось частично переориентироваться с товаров иностранного производства на отечественную продукцию, кредиты стали дороже, а в регион зашло сразу несколько крупных федеральных сетей.

«Рынок поменялся на глазах. Уровень конкуренции резко вырос, и пришлось усилить работу над сокращением издержек. Сделать это можно за счет многих вещей, но в первую очередь с помощью  автоматизации процессов улучшения сервиса и сокращения цепочки посредников». На вопрос о том, что входит в понятие «сервис», Павел Римлянд отвечает, что мало кто понимает, что представляет собой торговля. «Все считают, что это ‘купи-продай’, на самом деле это очень непростая и ответственная сфера деятельности, больше похожая на производство. Потому что важно доставить клиенту свежие и качественные продукты – причем точно в срок и по адекватной цене», – объясняет он.

Сейчас у «Прок-Сервис» около 5 тыс. клиентов в Иркутской области и Республике Бурятии. Самые отдаленные точки доставки расположены на севере Иркутской области – в Усть-Куте, а также в Бурятии – на 400 километров дальше Улан-Удэ. 40 автомобилей регулярно развозят товары по всей территории, на которой работают партнеры компании. Для оптимизации производственных процессов около года назад «Прок-Сервис» подключила пакет услуг Сбербанка для бизнеса – инкассацию, самоинкассацию и зарплатный проект. Пользу от использования «умных» финансовых продуктов Сбербанка почувствовали сразу: удалось достичь автоматизации многих процессов, ускорить движение средств компании, что особенно важно в кризис. Не менее значимо и то, что люди вовремя получают зарплату, находясь в любой точке региона.

Важную роль в деятельности компании в условиях кризиса стали играть и банковские гарантии, под которые удобно заключать контракты с поставщиками, а также кредиты на пополнение оборотных средств на выгодных условиях от Сбербанка. «По сути таким образом мы кредитуем наших контрагентов, – объясняет Павел Римлянд. – За счет средств банка рассчитываемся с поставщиками, передаем товар в розницу с отсрочкой платежа, а уже после взаиморасчетов с партнерами, закрываем обязательства перед банком». Причем лояльные банковские ставки в конечном счете отражаются на итоговой цене продукции, что сегодня является важнейшим конкурентным преимуществом на рынке.

«Все это позволяет минимизировать издержки и при этом сохранить качество работы, которое измеряется уровнем сервиса, удовлетворяющего наших контрагентов, – говорят в «Прок-Сервис». – А это самое главное. Потому что успех сегодня – это способность выжить в новых реалиях. Если твои партнеры довольны уровнем сервиса – значит, ты успешен. И тут не обойтись без надежных партнеров, в том числе в лице банка».

Логистика будущего

О будущем дистрибьюторских компаний Павел Римлянд рассуждает прагматично. По его словам, основная тенденция последнего времени – это консолидация игроков рынка. «Противостоять этим процессам глобализации невозможно, таких компаний, как наша, со временем будет все меньше», – считает он.

Вариант один – следовать тенденциям и выходить на новые рынки. Сейчас в «Прок-Сервис» думают о том, чтобы перестроиться в логистическую компанию. Потенциал для этого есть: два года назад они построили новый склад площадью 6 тыс. кв метров, есть планы и по развитию прилегающей к складу территории.

«Все это позволит работать напрямую с производителями. Не торговать самим, а поставлять, складировать и доставлять товар до розницы. Однако к такой глобальной перестройке надо начинать готовиться уже сейчас, потому что за день изменить принципы работы невозможно. А для этого нужны ‘длинные’ деньги», – говорит Павел Римлянд. И в качестве примера приводит принцип работы многих иностранных компаний, у которых горизонт бизнес-планирования составляет десятки лет. «И пусть первые пять лет они несут издержки, но зато следующие 45 лет получают прибыль. Это правильная не однодневная философия. Ведь если у компании есть планы на 50 лет вперед, значит, она готова нести ответственность за качество своей продукции, в нашем случае, качество услуг».

Татьяна Постникова,
Газета Дело