«Деньги на развитие бизнеса можно найти всегда, а вот вопрос кадров так просто не решается, – говорит основатель холдинга «Сервико» Виктор Захаров. – Люди сегодня – это проблема №1». Почему компании охотятся не за головами, а за руками? Спасет ли ситуацию оптимизация и автоматизация? Как маркетинг проникает в сферу HR? Накануне 30-летнего юбилея «Сервико» Газета Дело побеседовала с Виктором Захаровым о вызовах времени, уроках очередного кризиса и перспективах дистрибьюции и логистики.
Об истории: «В бизнесе не бывает случайностей»
Киоск на Центральном рынке и три человека – таким был старт компании «Сервико» в 1993-м. С киосков в девяностые начинали многие – и многие потом остались в торговле. Вы же решили строить бизнес, связанный с транспортной логистикой. Что это было – случайность или осознанный выбор?
– С киосков, действительно, начинали многие. Времена были такие: переходный период от Советского Союза, от плановой экономики. Никакой понятной структуры не было. Производство, логистика – всё это не приносило дохода. В торговле – легче. Там можно было быстро заработать – этим и занимались.
А в логистику постепенно ушли, потому что это сфера, которая мне интересна, в которой я разбираюсь. Моя специальность в институте называлась «Управление процессами перевозок», и учиться я туда пошел не потому, что родители так сказали, а потому, что мне это по-настоящему нравилось. Так что я, можно сказать, работаю по профессии (улыбается).
«Сервико» 30 лет. Если оглянуться назад, проанализировать – можете сказать, какие «поворотные» события определили путь компании?
– Их очень много, таких «поворотных» событий, и они никогда не были случайными. Это только так кажется со стороны: повезло, встретил нужных людей, которые чем-то помогли, заключил выгодный контракт… «Случайности» происходят только в том случае, если ты сам к чему-то стремишься, пытаешься каждый день достичь результата, развиваешься, общаешься, учишься.
Уход от киосков к логистике – поворотное событие? Да. Но логистика и дистрибьюция без этих киосков не случились бы. Мы начали заниматься этим, потому что у нас был рынок сбыта – достаточно большой по тем временам. И это не произошло одномоментно, переход был постепенным.
Куда поворачивает компания сегодня?
– Сегодня – параллельно с дистрибьюцией – мы растем в чисто логистическую компанию. В последнее время активно развиваем направление 3PL-контрактов (Third Party Logistics – предоставление комплекса услуг – от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товаров – прим. ред.). Наша транспортная компания по автоперевозкам – крупнейшая в Сибири. Мы заметный федеральный игрок: автоколонны компании находятся в Иркутске, Екатеринбурге, Красноярске, Новосибирске, Подмосковье. Наши машины ездят и по России, и за рубежом.
При этом зарегистрирована компания по-прежнему в Иркутске?
– Да, и налоги платит в Иркутской области. Это большое преимущество для региона. Нас часто зазывают разными льготами в другие субъекты – юридический адрес ведь не имеет большого значения, когда компания работает по всей стране. Отказываемся: мы до мозга костей – иркутяне.
Дистрибьюция и логистика – два основных направления в «Сервико». Каково сегодня соотношение этих бизнесов в структуре холдинга?
– Если смотреть в обороте, в доходе, в чистой прибыли, то, конечно, дистрибьюторский бизнес – номер один. Но это уже не такой безоговорочный лидер, как пять лет назад. Транспортная компания сегодня практически не уступает. Думаю, если динамика сохранится, то еще через пять лет логистика выйдет на первое место.
Кроме того, в структуре холдинга есть еще одно направление – коммерческая недвижимость. У нас несколько объектов в 130 квартале, бизнес-центр «Сильвер», клубный дом ВЭЛКО. Диверсификация – один из определяющих принципов компании.
О кризисе: «Разные бизнесы реагируют по-разному»
В прошлом интервью Газете Дело вы говорили, что кризисов не боитесь: все конкуренты – в той же ситуации, зачем нервничать и паниковать? Но многие говорят, что кризис 2022-го не был похож ни на один из предыдущих…
– Ни один кризис не похож, каждый – уникален. И причины разные: то экономика, то пандемия, то специальная военная операция. Разные бизнесы на каждый кризис реагируют по-разному. На тот же коронавирус многие направления, в том числе транспортный бизнес, отреагировали очень болезненно. А в дистрибьюторском, наоборот, был подъём.
А сейчас? Как 2022 год сказался на финансовых показателях?
– Если брать логистику, то там произошло грандиозное удорожание процессов. Нарушились все логистические цепочки, как это было и в 2020 году. Но теперь ситуация усугубилась еще и проблемами с железной дорогой: она не справляется с перевозками. Если раньше контейнер шёл две-три недели, то теперь идет около двух месяцев. То, что можно было перевезти железной дорогой, сейчас едет машинами. Всё это сказывается на оборачиваемости денег, на стоимости.
В транспорте – другого рода проблемы: запчастей нет или они – с таким курсом – очень дорогие. Импортная техника недоступна. Автомобили можно приобрести в Китае, но сегодня китайская техника даже в валюте стоит дороже, чем два года назад, причем существенно,
на 40-50%.
Удается в таких условиях наращивать парк?
– Да, мы наращиваем, хоть это и непросто. Сейчас у нас 400 автомобилей. В планах на ближайшие годы – вырасти до 500.
О кадрах: «Идет охота за руками»
Что вы считаете главной проблемой сегодня?
– Проблема №1 – люди. Деньги, чтобы что-то купить, всегда можно найти. И, с учетом инфляции, не страшно это делать: в рублях всё окупится с лихвой. Структура работы логистической, транспортной компании позволяет и 100 тысяч долларов за тягач отдать спокойно.
А вот с людьми – беда. Идет большая гонка за кадрами. Бездельники хотят работать за очень большие деньги – и приходится их брать. Это очень влияет на себестоимость любого продукта, любой перевозки, любого производства. Какую компанию сейчас ни возьми – везде 20-30% вакансий.
И у вас?
– У нас цифра меньше. И, конечно, те проблемы, что есть у «Сервико», – детский утренник, цветочки по сравнению с компаниями, у которых нет мощного HR-бренда. Все-таки соискатели выбирают компании известные: «Про этих я не слышал, а вот эти много лет работают, на слуху – значит, не обманут». Бренд «Сервико» сегодня работает на нас. Меня часто спрашивают: почему вы поддерживаете спорт, тратите деньги на разные социальные проекты? И внутри компании такие вопросы задают, и в семье. А я сейчас вижу: это помогает.
Сегодня маркетинг проник – и это удивительно для многих, в том числе для меня самого – в HR. Еще 5-6 лет назад такого не было. Никто не занимался продвижением своих приглашений на работу, себя как работодателя. Все работали над брендом продукта. Теперь ситуация изменилась.
Всероссийские соревнования по конькобежному спорту. Слева направо: Владимир Матиенко, Виктор Захаров, Игорь Кобзев, Николай Гуляев, Александр Ведерников, Руслан Болотов, Яков Гинзбург.
Охотитесь за головами?
– За руками больше. Топ-менеджера найти проще, чем набрать персонал из людей рабочих профессий. HR-службы «охотятся» за грузчиками, водителями, перетягивают из других компаний. Потому что если брать человека с рынка, то в 50% случаев это бездельник, который хочет много зарабатывать, но много и тяжело трудиться – не готов. Рабочие из стран ближнего зарубежья тоже к нам не спешат: сегодня можно зарабатывать гораздо больше в Европе, рабочие визы там дают легко.
Говорят, что проблему нехватки кадров может частично решить автоматизация, роботизация. Что думаете об этом?
– Все это замечательно, но искусственный интеллект сегодня не донесёт вам груз из точки А в точку Б. В автоматизации, конечно, есть перспективы. И мы занимаемся оптимизацией: важно, чтобы машины не ездили по одному и тому же маршруту, не возили заявки по одному килограмму, чтобы доставка была эффективной. Но все равно – пусть после оптимизации понадобится не 20 водителей, а 18 – они нужны. А их нет. Хоть и зарплаты в рабочих профессиях сейчас гораздо выше, чем у многих юристов.
Сколько вы платите водителям?
– Больше 200 тысяч рублей, и зарплаты постоянно растут, ведь мы на рынке не одни. Для нашей компании очень важно найти людей, замотивированных на обеспечение семьи, которые не только хотят хорошо зарабатывать, но и не боятся работы.
О ВЭЛКО: «Это не просто арендное жилье»
Вы всегда горели новыми идеями и находили возможность заниматься проектами, которые не относятся к основному бизнесу. Недавно был запущен клубный дом ВЭЛКО – проект, который вы вынашивали несколько лет, а потом несколько лет реализовывали. Что это – желание проверить предпринимательское чутье, диверсификация бизнеса или стремление быть в тонусе, получать драйв от нового дела?
– Наверное, все вместе: и диверсификация, и драйв. В любом случае, мы не сильно рисковали, потому что строили ВЭЛКО в формате арендного жилья, а не апартаментов. Четко понимали: если бизнес не пойдет, если не будет того результата, которого мы хотели бы, то это в любом случае будет сохранением ресурсов.
Но бизнес, судя по всему, пошел?
– Результат даже превзошел наши ожидания. Сейчас из 154 квартир свободны только две.
А ведь многие на старте проекта говорили: «Цена большая, никто не будет арендовать...»
– Мне тоже высказывали такое: «Да я за 15 тысяч найду». Вопросов нет. Гнилой помидор на рынке тоже можно найти в два раза дешевле. Но мы же говорим о качественном продукте, который стоит своих денег.
В чем, на ваш взгляд, причина успеха ВЭЛКО?
– Мы создали там пионерский лагерь для взрослых (смеется). Это не просто арендное жильё, это определенная культура. У меня даже дочка туда переехала, хоть у нее и есть своя квартира. Говорит, там интереснее: окружение хорошее, общение. Живут в клубном доме в основном приезжие менеджеры федеральных, транснациональных компаний.
Повторить успех не планируете? Арендное жилье сегодня в тренде: Дом.РФ, например, планирует проект в Иркутске…
– Представители Дом.РФ, кстати, были у нас на экскурсии, сказали: «Таких самородков мы еще не встречали» (улыбается). Но Дом.РФ – это банк. У них есть бесплатные деньги, которые надо куда-то вкладывать.
У нас – другая история. В ВЭЛКО вложен миллиард с лишним рублей, и у этих денег нет окупаемости год, два, три. Это вложения в квадратные метры. И через 20 лет эта недвижимость будет иметь в деньгах – какими бы они ни были: деревянные, бумажные, золотые или цифровые – справедливую рыночную стоимость, независимо от инфляции. Наши вложения не пропадут, какой бы ни была экономическая ситуация.
Сейчас этот бизнес ежемесячно приносит достаточно хороший доход, обеспечивает наши потребности. И им очень интересно заниматься.
О планах: «Бизнес развивается, когда он растет»
Что дальше? Какие новые направления бизнеса для себя рассматриваете?
– Новых идей пока нет. Сегодня у нас внутри действующих бизнесов идет большое развитие. Мы трансформируем их, занимаемся оптимизацией. Расширяем парк автомобилей, развиваем 3PL-контракты. Это то, что необходимо, с учётом того, что розничные продажи все больше переходят федеральным компаниям. Сетевики забирают объем, просто дистрибьюция уже никому не нужна. Но мы – благодаря диверсификации – этот объем не теряем, он остается на чистой логистике. Гибрид дистрибьюторского и логистического направлений позволяет себя уверенно чувствовать.
С кем вы сегодня конкурируете?
– В транспортном направлении – с другими федеральными компаниями. Есть предприятия, у которых по 3-4 тысячи автомобилей, но мы уверенно входим в 15-20 перевозчиков по стране. А по дистрибьюторскому бизнесу, по 3PL я не думаю, что в тех субъектах, где мы представлены: Иркутская область, Бурятия, Забайкалье, Хакасия, Тыва, Красноярский край – есть равные нам компании.
За последние два года мы перевели на себя много крупных контрактов из других дистрибьюторских компаний. Были и поглощения конкурентов в разных регионах. Все это позволяет «Сервико» расти. Оборот холдинга в этом году составит около 45 млрд рублей. Прирост – около 10%.
Каким вы видите будущее «Сервико»? Какой станет компания через 10-15 лет?
– Не мыслю такими категориями. И мне всегда забавно, когда говорят, например, про «план развития России до 2030 года». Если ты бездельник – то да, надо планировать на 2030 год. А лучше – на 2050-й. Потому что у власти уже будешь, скорее всего, не ты – не тебе делать и отчитываться.
Мы пока планируем свою деятельность на два-три года. Главные задачи – увеличение основных ресурсов, основных средств. Нам есть чем заняться. Например, надо строить свою базу в Красноярске, где мы пока арендуем площади: склады, офисы. 500-600 млн рублей на это уйдет. Большие вложения будут и в приобретение автотранспорта, в новые технологии.
Останавливаться, значит, не намерены.
– Если компания останавливается в развитии – какое-то время она, конечно, сможет работать по инерции. Но потом уже не успеет догнать конкурентов. Я убежден: бизнес развивается только тогда, когда он растёт.
Иван Рудых
Принципы Виктора Захарова
• Честность. «Если вы изначально ведете бизнес, чтобы где-то смухлевать, где-то обмануть, где-то недоработать – все это будет видно. Так же видно и честность – по отношению к себе, по отношению к другим. В компании «Сервико» мы поступаем так: если кто-то нас обманул, мы делаем выводы и не допускаем, чтобы случай повторился. В «Сервико» не обманывают».
• Семья. «Это первое, что сыграло роль в том, что я вообще занялся бизнесом. Это – одна из личных мотиваций для меня. Моя мама была управляющей банком, отец – директором Центрального рынка, и они мне не дали ни копейки, никогда в жизни, зато дали возможности. Я тоже не хочу давать своим наследникам деньги. Считаю, что должен оставить детям, внукам, правнукам хороший бизнес».
• Команда. «Когда ты знаешь дело изнутри, когда поработал «своими руками», ты понимаешь, насколько тяжелый это труд. Осознаешь, что каждый человек, каждый сотрудник компании очень важен. К людям нужно относиться так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе – тогда все будет благополучно, тогда будет хорошая команда».
SIA.RU: Главное
