Илья Афраймович, управляющий партнер, директор по развитию группы компаний ROSS Group, уже четыре года занимается одежным ритейлом по франшизе. В его копилке – Savage, Mango, Concept Club, The North Face. «Если вы меня спросите, буду ли я сегодня открывать новые магазины, я отвечу: нет. Закрывать – буду», – признается Илья. С какими проблемами столкнулся одежный ритейл? И какие «подводные камни» франчайзинга обнажил кризис? Об этом – в нашем интервью.

«Бизнес нельзя открывать на эмоциях»

Илья, сегодня в вашем портфеле четыре одежных бренда: Savage, Mango, Concept Club, The North Face. С чего все началось? Зачем вам – консультанту по коммерческой недвижимости – понадобились магазины одежды?

– Компания ROSS Group исторически занималась консалтингом и управлением торговыми центрами. После кризиса 2008 года, который дался, прямо скажем, непросто, мы подумали, что стоило бы разложить яйца в разные корзины.

Как показывает практика, разложили все-таки не в разные: рынок недвижимости начинает падать после рынка ритейла, а не наоборот. Поэтому нельзя сказать однозначно, верным ли было это решение.

Да и потом, это оказалось очень полезным для моей работы в ROSS Group: позволило увидеть ритейл изнутри, посмотреть на все с другой стороны. Когда ты знаешь, как это в реальности работает, и к тебе приходит арендатор, например, с просьбой о скидке, ты прекрасно понимаешь, обманывает он тебя или нет, почему он стал плохо торговать, откуда ноги растут у проблемы. Проще принимать решения.

Что касается магазинов, то изначально была идея построить сеть на, условно говоря, подконтрольных площадях – в объектах, которые находились в работе  ROSS Group. Каждый такой проект знаешь, веришь в него – это уже полдела. Решение было принято очень вовремя: ТРЦ «Карамель» открылся в 2010-м, мы первый магазин Savage открыли там в мае 2011-го – рынок как раз «задышал».

Ставка у вас изначально была именно на франшизный бизнес?

– Да. Я и тогда не был готов, и сейчас – когда прошло уже больше четырех лет, и мы открыли восемь точек – не готов уходить в собственные мультибрендовые магазины. Когда у тебя магазин по франшизе – часть рисков закрыта. Есть, конечно, масса подводных камней, но товар ты покупаешь у одного человека, взаиморасчеты ведешь с ним одним. Кроме того, франчайзеры, как правило, работают по кредитным схемам, то есть отгружают товар с рассрочкой платежа. У оптовых компаний таких условий нет. Заплати деньги – возьми товар. Продал – не продал – это уже твои риски, ты должен их нести. Не продал, не обернул деньги – значит, тебе не на что покупать новую коллекцию.

Первым вашим брендом, как вы уже сказали, был Savage. Почему он? Как выбирали франшизу?

– Вариантов несколько было – и российские компании, и международные. С разными условиями, разным товаром.

Я тогда четко понял и сегодня исхожу из этого же принципа: бизнес нельзя открывать на эмоциях, руководствуясь только личными предпочтениями: «Мне нравится Savage, открою-ка я его». Хорошо, тебе он нравится, а людям? Вот посетителям торгового центра «Карамель» понравится Savage? Наверное, да.

Из этого мы и исходили при выборе. Хоть Savage и не был для нас самым дешевым вариантом, остановились на нем. И он тогда «выстрелил». Уверен: если бы на этом месте стояла какая-то более дорогая или менее понятная аудитории, менее раскрученная марка, результат мог бы быть совсем другим.

Можете рассказать про условия франшизы? Каким был паушальный взнос, объем инвестиций?

– У российских марок – по крайней мере, тех, с которыми мы работаем, паушального взноса не было. По общему объему инвестиций франчайзеры озвучили нам цифру порядка 6 миллионов рублей. Так они посчитали. Мы тогда на все это дело посмотрели и для себя решили, что, наверное, в 3,5 миллиона уложимся. Когда перешагнули отметку в 6,5 миллионов, поняли, что франчайзеры были все-таки правы (смеется).

Почему так вышло?

– Молодые были, неопытные. Многих нюансов не знали. У компании, например, были строгие требования по светильникам. Мы попробовали поискать аналоги – не получилось. Пошли самым простым путем: взяли поставщика компании Savage и заказали светильники в Бельгии. Их нам привезли в Москву, потом самолетом – в Иркутск. Удорожание получилось колоссальное.

Или мебель. Пришло полвагона в Москву для нас – как отправить? Франчайзер говорит: «Отправляйте 'Желдорэкспедицией'». Так и сделали. А отправили бы, условно, «Деловыми линиями» – груз шел бы на четыре дня дольше, но стоило бы это в два раза дешевле.

Таких нюансов очень много. Конечно, когда ты четыре года этим занимаешься, ты знаешь, где что можно купить, как и на чем сэкономить. Но тогда это было в первый раз.

Ваши ожидания от проекта оправдались?

– Более чем. Это тот магазин, который нужен был именно в этом месте и именно в это время.

Быстро удалось отбить вложенные 6,5 миллионов?

– В течение полутора-двух лет.

Расчеты франчайзеров по окупаемости подтвердились? 

– Не совсем. Надо понимать, что франчайзеры всегда выдают желаемое за действительное. Конечно, все они дают неплохую экономику, но все равно. Во-первых, нужно время на раскачку, во-вторых, есть факторы, на которые ты влиять не можешь. Например, на коллекцию – ну как ты на нее повлияешь? Или на цены.

Я думаю, что 98% людей, которые открывают магазины, уверены, что уже через год они будут миллионерами. Но это не так. Есть масса подводных камней. И масса ошибок, которые аукаются ежедневно.

Просто есть романтика бизнеса, когда рынок растет, а есть реалии бизнеса, когда рынок падает. И ошибки, которые раньше прощались, сейчас, в кризис, всплыли и ударили по нам со всей силой.

«Неэффективные магазины нужно закрывать»

Окрыленные первым успехом, вы решили продолжить открывать магазины Savage?

– Да, пошли с ним в Ангарск, в том же 2011 году. Во второй раз было проще, быстрее, понятней. Сделали ремонт, привезли коллекцию, 27 декабря открылись. А в ночь на Рождество 2012-го половина торгового центра сгорела. К счастью, нас не задело.

Первые две или три недели после пожара ТЦ был закрыт, потом открылся, но люди перестали туда ходить: полусгоревшее здание, дымом пахнет. Кому захочется туда идти? Потом была долгая дорога восстановления. А потом рядом открылся ТЦ «Фестиваль». Мы долго держались, изменили концепцию магазина, сделав его Savage-дисконтом. Работали – ни шатко ни валко. А в начале этого года все-таки приняли решение закрыть точку.

Не жалеете?

– Неэффективные магазины нужно закрывать. Раньше я думал: как же я его закрою, это же мой ребенок, я его родил, вырастил, не присел ни разу за 30 дней ремонта, сам все придумывал, контролировал...

Как же я убью свое детище? Но это не ребенок. Это магазин. Если он работает – он должен работать. Если нет – его нужно закрывать. Это балласт, который тянет тебя на дно.

Что было после Savage? Какая марка появилась в вашем портфеле следующей?

– После Savage мы открыли в Ангарске Concept Club – это питерская марка женской одежды. А потом в нашей копилке появился первый международный бренд. Причем история эта была довольно долгой.

Я приехал в Москву к своим друзьям – крупным ритейлерам. У нас была деловая встреча, и в конце ее я спросил у своего товарища: «Что мне дальше делать? Savage у меня есть, Concept Club есть. Хочется уже что-то большое сделать. Какой-то интересный проект». Он в то время был владельцем 30 магазинов франшизы Mango – и посоветовал его: «Очень актуальный, сильный бренд».

Тогда случился наш первый «заход» в Mango. Но когда франчайзеры рассказали, какие у них условия, мы в ужасе оттуда побежали (смеется).

Огромные цифры?

– Один паушальный взнос – порядка 50 тысяч евро. Я уже не говорю о размере инвестиций... Мы к ним готовы не были.

Прошел год. ROSS Group заполняла торговый центр «Пионер» в Улан-Удэ. Мы вели переговоры с Mango: они хотели зайти в объект. Согласовали площадку, коммерческие условия – и только после этого выяснилось, что франчайзи у них нет, что они просто застолбили площадку и будут искать партнера.

И партнером стали вы?

– Да. И, скажу я вам, стать партнером Mango – задача не из простых. Мы летали в Испанию, получали разрешение, долго готовили дизайн-проект, потом в итоге на ремонт вышли, и он длился полгода.

Построить Savage  и построить Mango – это две большие разницы. Все материалы едут из Испании, стоимость этих материалов – тяжело озвучивать, слезы наворачиваются (смеется). В общем, было очень тяжело и очень дорого.

Оно того стоило?

– Да, проект «выстрелил» с первого дня. В ТЦ «Пионер» отличный состав арендаторов. И мы были первыми, кто завел международную сеть – это было для рынка в новинку. Поэтому результаты магазин начал показывать впечатляющие – и для нас, и для франчайзеров. Которые нас – не мытьем, так катаньем – затащили еще и в Ангарск. В апреле 2014 года мы открыли вторую свою точку Mango.

И как в Ангарске? На этот раз все сложилось благополучно?

– Не совсем. Судьба у ангарского Mango получилась непростая, и хорошо отработал он только первые несколько месяцев.

Дело в том, что, по условиям сотрудничества, поставка товара Mango осуществляется под банковскую контргарантию, которая оформляется в евро. Когда мы оформляли ее в первый раз, евро стоил 45 рублей, к моменту переоформления в декабре – 80. Если у тебя залога было на 6 миллионов рублей, а на момент переоформления должно быть в два раза больше – где взять эти деньги? В тот момент нам их было взять негде.

Все эти годы мы не вкладывали ни в недвижимость, ни в автомобили. Мы строили сеть магазинов – большую, с хорошими оборотами. Но оборот нельзя «пришить» к банковской гарантии. Банки страхуют свои риски, им нужен нормальный залог. Желательно – деньги. Вытащить из оборота 13 миллионов рублей в декабре прошлого года было нереально. Поэтому работу магазина пришлось приостановить.

А франчайзер не может помочь?

– Это еще один «подводный камень». Каждый считает свои деньги – своя рубашка ближе к телу.

Франчайзер говорит: закрой магазин, он неэффективный. А если я, предположим, последние деньги туда вложил? А если я взял кредит на полмиллиона евро?

Пока магазин работает, у меня есть шанс эти деньги в банк отдать. А если закрою – как отдавать буду? 10 лет буду на банк работать? Франчайзеры, конечно, понимают наши проблемы, но брать на себя наши риски не готовы.

Со всеми международными сетями так непросто договариваться?

– С теми, у кого решения принимаются в Европе. Если компания международная, но российские менеджеры имеют полномочия – как в случае с еще одним нашим брендом, The North Face (который мы открыли в «КомсоМОЛЛе»), то договариваться гораздо проще. Они с тобой на одной волне. Не бросают, понимают свою ответственность. Ведь решение открыть магазин – обоюдное. Мы в ответе за тех, кого приручили. И сейчас они идут на уступки: отсрочки платежей, возвраты коллекций. Компания международная – и пока, за счет масштабов, они могут себе позволить наши «минуса».

Когда заходишь в проект, ты никогда не знаешь, как поведет себя в трудной ситуации франчайзер?

– Никогда. Это рулетка.

«Для ритейла случился 'идеальный' шторм»

Как бы вы охарактеризовали текущую ситуацию в ритейле?

– Рынок начал падать прошлой осенью. Потом он с турбулентностью летел – ближе к Новому году. Весной стало немного поспокойнее – а потом опять полетели. За полгода продажи упали процентов на 40. Июль был отвратительный. Мой компаньон отлично на этот счет выразился: для ритейла случился «идеальный» шторм.

Курс растет, себестоимость товара растет, розничная цена растет, доходы населения падают, кредитование стагнирует – все негативное, что могло произойти, произошло.

Но бизнес сейчас реагирует не так эмоционально, как в прошлый кризис. В 2008-м все начали кричать о том, что все пропало, моментально. С истерикой. И банкиры в том числе. В этот раз спокойнее. Есть понимание, что рынок должен перераспределиться – слабые игроки вымрут, сильные останутся.

То, что сейчас идеальное время для международных сетей захватывать наш рынок, – это факт. То, что российским сетям будет в десятки раз сложнее с ними конкурировать, – тоже факт. Ну нельзя сравнивать Savage и Mango: у Mango 7 тысяч магазинов, а у Savage – сотня – огромная разница в объемах, когда заказываешь пошив коллекции. И кредитуются испанцы под 2%, а наши – под 18-22%. С такими базисными величинами российским маркам будет трудно спорить: у международных сетей возможности по разработке и реализации актуальных для рынка коллекций существенно выше, а значит и шансов на захват рынка больше.

И кто, по-вашему, умрет, а кто останется?

– Сейчас начинается основной для ритейла сезон – август-сентябрь. Он и покажет, кто выживет, а кто нет.

Этакая лакмусовая бумажка?

– Ну да. Думаю, не все отечественные марки останутся на плаву. А на фоне того, что российскому ритейлу плохо, будет хорошо международникам. Они смогу выбить гораздо более удачные условия и по аренде, и по входу в объекты, и по локациям. Международный бизнес будет очень сильно давить российский ритейл. И это все отразится в первую очередь на франчайзи. На маржинальности их бизнеса.

Как она уже изменилась?

– Объясню на конкретном примере. В розничной торговле у тебя есть сезон высокой маржи и есть сезон низкой, когда идут распродажи. И если раньше сезон высокой маржи длился 2,5 месяца, то теперь – полтора. Потому что обороты упали, и сетям нужно сливать товар: им этот сток не нужен. Им дешевле его распродать со скидкой, чем везти из Иркутска в Москву и потом думать что с ним делать. 

А теперь возьмите франчайзера. Пришел тебе товар. Ты за футболку заплатил тысячу рублей, а продаешь ее в сезон за две тысячи. А потом начинаются распродажи – и это решение не тобой принимается, а франчайзером, повлиять нельзя никак. Сначала минус 30%. 30% с двух тысяч – это 600 рублей. У тебя была тысяча рублей маржи, из которой ты должен был заплатить аренду, доставку товара, налоги, зарплату, кредит – а осталось  400. А потом франчайзер говорит: с сегодняшнего дня минус 50% – и у тебя ноль. Затем финальная распродажа – минус 70% – и ты в минусе.

И если раньше ты имел возможность работать 2,5 месяца в сильный плюс, с маржинальностью в 50%, условно, то теперь у тебя есть лишь полтора месяца. А полтора месяца ты в минусе. «Жирок», который ты успел накопить, – проедаешь. И снова ждешь, как наркоман, что будет август, сентябрь, когда ты будешь торговать с хорошей маржой! А будешь ли?

«Мелкие и слабые будут вымирать»

Какова перспектива франчайзинга в этом случае?

– Мне кажется, он будет отмирать. Российским сетям будет просто невыгодно работать по франшизе – зачем им лишние риски сегодня? Они, скорее всего, возьмут вектор на развитие собственной розницы. Возможно, хорошие магазины будут выкупать у франчайзи.

Что касается международных сетей, то здесь франчайзинг возможен – но это уровень более крупных игроков. Нужно сначала открыть, условно, Savage – один, второй, третий – и только потом можно выйти на Mango. Это очень инвестиционноемкие проекты, для реализации которых нужно иметь хорошую финансовую подушку.

В регионах есть такие люди с деньгами?

– Мне думается, что международные сети будут развиваться силами самих арендодателей, девелоперов. Вот мы с вами сидим сейчас в «КомсоМОЛЛе», и он наполовину пуст. Ждать, пока сюда придет предприниматель, который принесет сюда инвестиции и откроет на падающем рынке Mango, можно долго.

Встанем на место собственника. Есть площади, и они вакантны. А пустая площадь в торговом центре – это не ноль, это минус. И если ты не можешь привести сюда арендатора, значит, придется или проинвестировать его, или вложиться в покупку франшизы самому.

Это широко распространено сегодня – когда арендодатель создает звено ритейла, набирает команду, собирает франшизы и открывает на своих площадях свои магазины – а что делать? Нельзя, чтобы стояли пустые площади. А так ты и аренду себе даешь, и доход от ритейла. Неплохое решение. В моем понимании, именно в этом направлении придется двигаться бизнесу.

Для малого бизнеса дорога во франчайзинг заказана, по-вашему?

– Она не то что бы заказана. Она тяжелее стала. Раньше как было: работал человек бухгалтером, получал 40 тысяч. Надоело – захотел на себя работать. Взял кредит, открыл магазин по франшизе – за вычетом кредита, аренды, зарплаты и прочих расходов у него осталось 70 тысяч рублей. Плюс 30 тысяч – и делаешь еще к тому же то, что нравится.

Но больше так не будет. Потому что, во-первых, денег в кредит не возьмешь. А во-вторых, риск настолько высокий, что люди, я думаю, будут относиться к этому более разумно. Раньше было плюс 30, а сегодня – минус 5. Зачем это нужно?

Те, кто сможет пережить проблему кредитов, низкого оборота, кто сможет договориться с арендодателями, те выплывут, получат уникальный опыт работы в кризис и смогут дальше двигаться. А мелкие и слабые будут вымирать. И за счет вымерших слабых сильные свои деньги обратно заработают.

Рынок упал на 30-40%. Вот сейчас 30-40% игроков умрет, торговых точек станет меньше – потоки и деньги перераспределятся. Глобализация.

Но это все предположения, конечно. Что будет завтра на самом деле, никто не знает.

Вы ни разу не пожалели, что ввязались во все это дело?

– Нет, наверное. Мне нравится этим заниматься. Каждый новый проект захватывает – и это большой драйв! Бывают, конечно, минуты отчаяния, но это случается у всех. Нельзя жалеть. Лучше жалеть о том, что сделано, чем о том, что не сделано, правильно?

Анна Масленникова,
Газета Дело