Специалисты знают: там, где для решения серьезных задач нужна серьезная спецтехника, не обойтись без дилерской поддержки. История одного такого дилера, работающего в Сибирском федеральном округе, продолжается уже 15 лет. А ведь все начиналось с небольшого представительства и штата в семь человек. Как дилеру в условиях постоянной нестабильности и турбулентной экономики добиться устойчивого роста? Как стать лидером на рынке спецтехники и сохранить эти позиции? Представляем вашему вниманию правила, позволившие Виктору Болдакову и его компании «Тимбермаш Байкал» добиться прочного успеха.

Виктор Болдаков, генеральный директор "Тибермаш Байкал".
Фото: А. Фёдорова

1. Быть последовательным

Виктор, как всё начиналось?

– Предприятие «Тимберджек Байкал» было создано в начале 2003 года, но сама история началась гораздо раньше. Я работаю в лесной промышленности без малого 25 лет. Приехал в Москву в 1995 году, как многие тогда, за лучшей долей, и начал работу региональным менеджером в компании Timberjack, занимавшейся продажей и обслуживанием лесозаготовительной техники. Курировал Сибирь и Дальний Восток. До 1998 года я работал в московском офисе, потом перебрался поближе к местам дислокации рабочей техники. Но случился кризис. 1998 год обозначил приоритеты – мы должны были выбрать области с наиболее высоким потенциалом. Это российские лесные регионы, близкие к экспортным рынкам – Дальний Восток и Карелия. Так я и оказался в Хабаровске. С 2000 года Timberjack стал частью международного концерна John Deere. С 2006 года я стал основным собственником компании «Тимберджек Байкал», которая к тому времени уже была переименована в «Тимбермаш Байкал», и мы открыли представительство в Иркутске.

2. Добиваться постоянного роста

В 2013-м году выручка «Тимбермаш Байкал» составила 1,5 млрд, в 2017-м – более пяти. И это в условиях кризиса и санкций. Как вам это удалось?

– Отчасти помогло то, что многие наши клиенты работают на экспорт. Для них рост курса доллара был, скорее, благоприятным явлением. Кроме того, чтобы увеличить продажи, мы провели большую внутреннюю работу: изменили процессы, переставили ключевых топ-менеджеров. В итоге продажа запчастей с 2013 года увеличилась на 50-60%, а продажи оборудования в два-три раза. Кроме того, отдельных слов благодарности заслуживают наши партнеры из банковского сектора. Совершенно однозначно, что стабильный, надежный и клиентоориентированный банк – это неотъемлемая составляющая формулы успешного роста. 

А как удалось вырасти географически?

– Поначалу мы курировали только Восточную Сибирь, некоторое время назад к регионам нашей ответственности добавилась и Западная. Кроме того, недавно я закрыл сделку по покупке дилера на востоке страны. Теперь мы работаем в разных регионах – от Тюмени до Тихого океана, и в разных отраслях: в строительстве, в добывающей промышленности, в сельском хозяйстве, в лесозаготовке.

Огромная территория! Такая география, наверное, создает дополнительные трудности?

– Наоборот! Она создает возможности. Чем ближе мы к местам эксплуатации техники, тем выше наши шансы профессионально её обслуживать и создавать полноценные склады, а чем богаче склады у дилера, тем выше продажи. 15 лет назад в нашей компании работало 7 человек, а сейчас только в Сибирском Федеральном округе – 250.

3. Сотрудничать с брендом

John Deere – единственный бренд, с которым вы работаете?

– Нет. Мы продаем еще технику французского бренда Manitou, это телескопические погрузчики для различных отраслей. На их базе производятся шиноманипуляторы для машин с огромными колесами, которые невозможно снять вручную. Но основной наш бренд – John Deere.

А что будет с компанией, если из-за санкций John Deere уйдет из России?

– Это маловероятно. У них нет таких намерений. John Deere работает во многих странах, где санкции, политическая и экономическая нестабильность имеют место быть. Их этим не удивишь! В Аргентине, к примеру, за 70 лет было 35 кризисов, но John Deere не ушел оттуда. Это всё прогнозируемые риски, и их просто нужно учитывать.

Вас не пугает зависимость от одного бренда? Это ведь дополнительные риски?

– Только не в нашем случае. У нас с John Deere долгие стратегические отношения, основанные на прозрачности и доверии. Им важно иметь дилера, который четко ориентируется на месте, вкладывается в развитие. Если что-то не так, мы доводим до сведения John Deere, что нужно улучшить, причем языком фактов, а не эмоций. Поэтому мы неплохо сработались. Другого дилера по восточной России они не ищут. John Deere тщательно контролирует наши экономические показатели, мы устраиваем их и, в свою очередь, полностью доверяем им как поставщикам. 

4. Считать деньги и следить за балансом

Валютные кризисы в стране происходят регулярно. Это является фактором риска для ваших клиентов?

– Нельзя сказать, что кризис, в том числе и валютный – однозначно хорошее или плохое явление. Тут есть определенная политическая составляющая, а от политики мы стараемся держаться на дистанции. 60% нашей клиентской базы – экспортно-ориентированные компании. Для них усиление рубля, когда доллар стоит ниже 57 рублей, – плохая новость. У таких компаний рублевые затраты за последние 2-3 года ощутимо выросли. Для них лучше, чтобы курс доллара был 59-60 рублей за доллар, это более-менее константная величина. У нас структура доходной части достаточно хорошо сбалансирована, диверсифицированы риски по собственно клиентским базам.

Но есть и клиенты, работающие только на внутренний рынок, и для них ситуация с крепнущим рублем – это хорошо. Если рубль крепнет – цены на запчасти по дилерской модели в рублевом выражении снижаются. Раз в месяц John Deere пересматривает цены на запчасти, и это не всегда значит, что они повышаются: всё зависит от поведения рубля по отношению к 16-ти валютам, наиболее распространенным в мире. Если рубль укрепляется, то рублевые цены на запчасти, соответственно, снижаются.

Кризис конца 2014 года, наверняка не прошел мимо вас?

– Конечно. Когда в конце 2014 – начале 2015 года резко вырос доллар, у нас были валютные обязательства. Сотрудник банка-кредитора, я его не назову, советовал мне взять большой кредит под 25%, купить на него валюту по завышенному курсу (тогда доллар стоит 70-80 рублей) и закрыть обязательства. Было понятно, что это означало бы только усугубить ситуацию. Мы не поддались панике, продолжали работать и постепенно погасили все обязательства в валюте. А если бы последовали тому совету?

5. Выбрать правильный банк

А как вообще строятся ваши отношения с банками?

– По-разному. Некоторые банки до сих пор не могут понять разницу между нашим бизнесом и автодилерами, между ремонтной базой и шоу-румом. Но наш бизнес сильно отличается от автодилеров. У нас очень высока инерционная составляющая бизнеса. Требуется много времени для исправления ошибок, но и правильные решения долго работают на твой успех. Это можно сравнить с локомотивом под парами. А автодилеры зависят от потребительского спроса, и если «схлопнется» потребительское кредитование – у них сразу все плохо. И нашими партнерами могут быть только банки, которые однозначно понимают суть и динамику бизнеса по тяжелому самоходному промышленному оборудованию.

Какой банк вы можете назвать сейчас своим стратегическим партнером?

– Сбербанк. Я это говорю не потому, что он наш основной кредитор – у нас есть еще два других банка. Мы – крупная компания и не можем зависеть от одного банка. У Германа Грефа очень интересные подходы, и практика показала, что они работают. Несмотря на кризисы, Сбербанк уверенно идет своим курсом и сохраняет клиентоориентированность. Это его качество я всегда привожу в пример другим банкам. Ключевая ставка понизилась – Сбербанк оперативно снижает ставку по кредитам. В этом его отличие от многих других банков. В Сбербанке, кстати, у нас и зарплатный проект, и это не мое решение – за него сами сотрудники проголосовали. Им нравится качественный онлайн-сервис, удобные переводы и большое количество банкоматов.

Какие банковские продукты востребованы вами сегодня?

– Основной продукт, в котором мы заинтересованы – возобновляемые кредитные линии. Именно с этого продукта в 2013 году и началось наше взаимоотношение со Сбербанком. Есть необходимость в деньгах – мы берем их и платим процент. Нет необходимости – не берем. Наш бизнес достаточно хорошо сбалансирован, и слишком увлекаться кредитами нельзя. Но совсем отказываться от кредитов тоже недальновидно: на разнице курсов по валютному кредиту, например, можно выиграть.

Виктор Болдаков, генеральный директор "Тибермаш Байкал".
Фото: А. Фёдорова

6. Помогать клиентам

Что нового вы предлагаете своим клиентам?

– Мы предлагаем клиентам сервисные контракты – полное сопровождение машины во время ее эксплуатации. Значимый элемент контракта – программа телематики. Это система удаленного контроля качества эксплуатации техники. Мы дистанционно видим, как эксплуатируется машина и можем помочь избежать ее поломок. К примеру, если поступило несколько сообщений о высоком уровне воды в топливе, мы сможем предупредить клиента, что его топливный насос может сломаться, и надо или топливо нормальное завезти, или быть готовым приобретать запчасти. Также мы предлагаем продленную гарантию, такая опция сродни страховке – многие вопросы решаются быстрее и легче. Но и без этой услуги гарантирован качественный сервис. Действует и система Trade-In. Все вместе это дает другой уровень и сервиса и эксплуатации техники.

Полтора года у нас работает отдел обучения. В штате для этого четыре инструктора, специализирующихся по разным машинам. По грейдерам – в Новокузнецке, по валочно-пакетирующим машинам, по хлыстовой технологии лесозаготовки – в Братске, по сортиментной технологии лесозаготовки – в Красноярске и Усть-Илимске. Руководитель отдела – в Иркутске. Клиентам важно знать о тех аспектах машины, которые могут создавать добавочную стоимость. Они хотят использовать возможности машины по максимуму. Соответственно, наши специалисты тоже постоянно обучаются и всегда готовы делиться своими навыками и опытам с клиентами, которые оказали нам доверие, купив машину John Deere.

7. Растить кадры

Специалистов с необходимой квалификацией хватает?

– К сожалению, нет. Поэтому мы планируем развивать сотрудничество с ВУЗами и средними учебными заведениями; чем можем, будем помогать им в обучении кадров, чтобы готовили специалистов, которые нам реально нужны. Кроме того, знания многих молодых людей со свежими дипломами технических вузов, зачастую не выносят никакой критики и не выдерживают никаких тестов! Пользуясь случаем, я хочу обратиться ко всем молодым людям сидящими за партами техникумов, колледжей и ВУЗов: парни и девушки, не обманывайте себя: ваши дипломы без знаний никому не нужны. Не стоит забывать, что обучение – это в большой степени самообучение. Учитесь, без знаний вы никому не интересны! Помните высказывание одного умного японца по имени Соичиро Хонда: «…Диплом стоит меньше, чем билет в кино, поскольку билет в кино вам гарантирует, что вы попадете в кино; а только диплом вам ровным счетом ничего не гарантирует!» Однако, в целом, очень отрадно, что все больше молодых людей обращают внимание на технические специальности, и таким ребятам я искренне хочу пожелать успехов в учебе и далее – успехов, стабильности и роста в выбранной профессии. 

8. Планировать будущее

Что ждёт «Тимбермаш Байкал» в ближайшем будущем?

– В июле мы открываем в Иркутске по ул. Олега Кошевого новый сервисный центр. Мы вложили в него 250 млн рублей. Мы уверены, что он позволит нам поднять сервис на новый уровень. Это долгожданное и важное событие для нас. Планируем праздник для сотрудников, гостей, клиентов.

Строящийся сервисный центр компании "Тимбермаш Байкал", Иркутск, 2017 год.
Фото предоставлено пресс-службой компании.

Кроме того, мы планируем открытие новых сервисных центров в Новокузнецке, в Улан-Удэ. Недавно решили вопрос с приобретением земли в Чите, будем туда серьезно инвестировать. Вообще, предсказывать будущее – дело неблагодарное и не очень хорошее. Однако мы строим определенные планы. По моему опыту работы, оптимальный горизонт планирования – это три года. Скажу честно: даже на эту перспективу в российской действительности планы лучше писать карандашом. При составлении нашего трехлетнего плана мы пользовались старым, проверенным рецептом успешного бизнеса, который базируется на трех главных принципах:

Первое – заботьтесь о своих клиентах и заказчиках! Искренне стремитесь решить их технологические задачи и вопросы, как свои собственные.

Второе – заботьтесь о своих коллегах, развивайте вверенный вам трудовой коллектив. 

И третье – ваш успех в бизнесе и доля рынка, в итоге, будут индикатором того, насколько вы преуспели в двух вышеуказанных пунктах. 

Будем работать! Через три года – посмотрим!